对项目经理来说，一个项目中涉及的干系人越多，其沟通成本越高。
如果核心成员还是跨公司、跨部门、跨地域的，大家互不相识，其沟通难度可见更大。
那在不同部门各有不同立场与利益的情况下，项目经理该如何有效沟通，把项目做好呢?
环环整理了一些经验可供大家参考学习。
尤其是在
弱矩阵中的项目经理，本身没有实权
，只能依靠开会时领导指示或者靠自己“刷脸”去跟其他部门的人员沟通。别人对你不重视，连带对你的工作也不会太上心。
比如，
不管你是通过邮件还是其他沟通工具，对方不会立即回复你，或者当你发了一长串文字之后，对方过了很久才回复你一两句甚至已读不回。
对方不立即回复，并不是说他是故意，可能是大家真的比较忙，或者看完之后忘了回复，如果你再不主动推进，这件事基本就卡在这了。
这是跨部门沟通中最让人头疼的事。当你去找A时，他告诉你你需要去找B，你找到B之后，B又让你去找C，问了一圈，最后还是A负责这件事。
折腾了一上午，时间都浪费在找人了。
我们在沟通需求时，需要经过几番讨论，最后达成一个确定的方案，然后对方给一个排期。但是等你快到期去找他的时候，他却告诉你需求没做完或者根本没做，因为临时有紧急需求加入，你的需求只能往后排。然后你要是有意见，
他会请你去找他的领导沟通。
第一步，识别干系人
对于新项目，刚组建的项目团队，项目经理首先要做的就是识别干系人，整理出一份详细的人员名单，根据项目计划，制定人员分工清单，包括姓名、部门、上级领导、工作职责等。并且要
根据项目计划变更和人员调整进行实时更新
。
第二步，梳理干系人
项目涉及的干系人众多，不可能每一个人项目经理都会进行充分沟通。
所以需要根据干系人的权利和利益进行划分。如下图。
对于不同的干系人，有不同的沟通策略。
【管事】
作为一个项目的主要负责人，项目经理就像一个大管家，事无巨细都要处理的井井有条。下面列出几项重点事项：
【理人】
主动沟通
项目经理作为串联整个项目的“灵魂人物”，从上到下，从里到外，都需要主动去跟干系人沟通。尤其是
在项目前期，花80%的时间去跟干系人沟通
，聆听他们对现状的评价和发现的问题，并进行提炼和汇总，在项目后期所投入的精力就会相对变少。
诚信沟通
既然大家是为了同一个项目，能最快的信任对方，与对方合作才能更好的完成项目。工作过程中最忌欺骗、隐瞒事实，这样会破坏信任关系。部门间一旦缺乏信任，会加重彼此的防御心，沟通上就会有所保留，甚至隐藏一些重要的信息。
诚信沟通的四要素
：
确保信息无误
在进行跨部门沟通时，项目经理务必向项目内成员传达清楚最新进度和信息。有时候，跨部门会议会决定很多事，而这些事必须由不同的成员去执行，所以保证信息传达准确无误，才不会让好不容易达成的共识打折扣。
为了确保沟通信息无误，项目经理可以利用以下几个方法：
专业沟通
让沟通聚焦的最好方式，就是呈现具体事实，引导人们迅速将注意力放在中心议题上，减少不当的臆测。
《哈佛商业评论》指出，
事实可以将沟通过程中“人”的因素降到最低
。专业的沟通，是
提出事实，就事论事，这样可以创造一种强调议题，
而非人身攻击的氛围。
主动补位
