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在
上篇
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，我们探讨了战略落地难的原因、战略寿命周期、战略落地的鸿沟在哪以及企业到底是要战略还是要执行。
接下来，我们将题眼聚焦在“战略管理”上。
▌1.
战略落地难的根本原因
上文铺垫了一些企业面临的问题，战略落地难的根本原因在于组织的惯性、人员的惰性以及业务单元的怠性。惯性、惰性和怠性都代表了一种稳定的状态，而战略落地则是要打破这种稳定的状态，所以这与我们的常态相悖，与人性不符，战略落地难的根本原因就是在此。
▌2.
战略执行的五大障碍
通常来说，战略执行会面临五大障碍，按权重从大到小分别是：认知障碍、激励障碍、组织障碍、资源障碍和能力障碍。每个障碍里都会包含不同的小点，比如说激励障碍，既包含企业文化方面的激励、薪酬和绩效方面的激励以及一些中长期的激励，如果激励体系不完善，战略落地行动就没法落到实处。
▌3.
国企战略执行的五大约束
国有建筑企业还会面临五大方面的约束。
首先是体制、机制的约束。
领导层的变动相对频繁，治理决策机制相对没那么灵活，偏偏还会有一些管理、执行两张皮的现象。
其次，在管理上组织相对复杂。
层级多，流程长，一些部门都是关门办公，没有协同做事的习惯。
再者，就是指标上的约束。
每年的指标就像无形的大山压在肩上，导致企业会有一些短期逐利的行为，经营惯性比较大。如果这个指标难以完成，企业会另寻一些重组兼并的机会，导致经营波动比较大。
而后是资金方面的约束。
国企的资金灵活度相对民企业是较低的，而且又有一些隐性的要求，要保证投资收益率高于百分之多少，这导致企业资金可以动用的程度和可再生性会比较低。
最后是人力资源的约束。
在国有企业，一些职级的要求或者职务的要求相对来说不是那么的市场化，所以行政、晋升的通道是比较拥堵的。
▌4.
一流战略的五大特征
一流的战略往往会具有五大方面的特征。
第一是一致性，
战略目标必须和有关的国家大政方针和政策一致。比如说目前12个省市压降债以及减债减产的这两个文件，企业不能逾越，所有的战略必须在政策下实施。
第二点就是战略必须要适合外部环境，
尤其是环境中的关键性变化。比如说前两年风电市场的并网补贴抢装潮，2021年后，这个外部环境的关键变化就消失了，整个行业也是进入到下行的周期里。
第三，战略必须要具有可行性，
要切合企业资源和能力的情况。
第四，战略要符合主要利益相关者的期望。
比如说上级集团、股东、国资委，企业的管理层以及员工，还有一些社会责任等等。
第五，战略本身要具备优势性，要为企业在选择的领域中创造出或维持它的竞争优势。
▌5.
一流执行的三大要素
一流执行包含了三方面的因素。
第一，执行必须要有标准，
标准才是执行的基础。所谓的标准又包括了战略规划的拆解，目标的标准、行动的标准、以及行动结果的验收，它是执行的结果的过程、监督与考核。
第二，纪律是执行的关键。
严明的纪律、妥贴的激励、优秀的文化以及公司的进取氛围是执行的核心。
第三个要素是执行的能力，
能力是执行的关键。
里面包括但不限于个人能力、团队执行力、组织行动力以及企业的整个能力体系。
战略从制定到落地该怎么做？该部分以央企工程局为例，探讨战略落地的五大阶段。从前至后分别是战略规划、经营计划、全面预算、战略执行以及业绩考核五个方面。
▌1.
战略规划
（1）战略规划三层次
战略规划是企业在每个战略周期都要经历的工作，是一个中长期的工作。对于央企工程局来说，战略规划包含了总体规划、子规划、专项规划三个层次，各规划所处的层次和它需要体现的内容、编制的主体是有所不同的。
首先，
公司层的战略，
一般来说是公司在当前战略周期的发展目标、思路以及相应的实施方案的集合。编制的主体是战略发展部，或者是协同公司各个条线形成的战略规划编制的专班。
第二层是经营单位的战略，
包括下属子企业、专业公司、事业部，部分区域总部的、区域性的经营战略，它的编制主体是由各个所属层级的战略发展部来牵头组织。
第三层是职能层面的战略，
包括数字化、科技、人力、品牌、企业文化、财务等。这些战略各自编制的目的均有差异，但是编制的主体都是由战略发展部组织，由对应的职能部门来负责具体编制。
以上是战略规划的整个体系性的内容。
（2）战略规划编制计划表
企业通常会在每个五年规划的最后一年来启动下一个周期的编制，长则一年，短则大半年。图1包含了战略规划编制的五个阶段，包括前期准备、提纲设计、规划起草、论证评审，再到审批备案等等。企业可以按照这个时间节点来安排自己的工作。
（3）战略解码
在战略规划编制后，企业就要进行第二个关键任务——战略解码。战略解码是战略和执行之间的一个过渡环节，
以战略规划分解为原点，分为战略规划目标解码和任务解码两个部分。
图2 战略规划解码闭环管理
目标解码包括经营目标和管理目标的分解，任务解码包含实施重点和保障举措的分解。套用到整个战略框架里，目标解码就是对整个战略第三章的分解，任务解码就是对整个战略第四章、第五章的分解。
a.目标解码
目标解码是对战略框架第三章里目标的分解，包含了企业经营目标、三大指标以及一些数值的分解。
相信现在企业对于经营目标分解已经做得很细了，在这里还有几点经验想分享给大家。
第一，三大指标的分解一般会按照整个战略周期分解到各个年度。
有四个方法可供大家参考，
第一个种是延续型，
企业保持稳定的增长以及原来稳定的业务结构，来测算三大指标在每年度应有的数值；
第二种叫构建型，
有些战略规划里时常会提出进入某个榜单的top5、进入世界500强、进入省内的三强等等。企业可以按照这个榜单的门槛值倒推来构建整个规划的确切数值，再把它分散到每一年度来进行控制；
第三种是对比型，
将目标在集团的内部兄弟单位以及同层级的外部单位之间进行对比，若不低于系统内的平均增速，则可以按照这些增速来进行套测；
第四种则是上述三种方法的集合，
可以按照三个方法来给定的数值形成一个区间。在这个区间里，选择一个增速也好，选择一个市值也好，来把它作为企业战略的每年度经营目标，这是经营目标的一个拆解和分解。
第二，是企业业务目标、产业链目标以及区域目标分解。
在业务目标里面，关键在于横向上的年度合同额的分解与目标合同额分解要保持一致，就是说企业先预期战略周期末的业务结构，再把它分到每年度。如果这个年度是按照合同额来分的话，则它的加总要跟上述的新签合同额保持对应。
第三，产业链目标结构分解。
这也是近些年来我们客户企业关注的。在链长建设的背景下，各企业积极响应，把自己的产业链分成投资、施工和其他，或者是投资、施工、采购、运维等等这些环节，再把这些环节的某个经营目标拆解下去。因此，我也建议企业在
“十五五”战略里面，去尝试学习和运用这个产业链分解。
第四，区域目标分解。
区域目标分解是按照企业惯有的区域划分来把每年的新签合同额分解到各个区域，甚至可以把利润、营业收入都分解到各区域。一定要重视战略重点区域的职责分解。比如说某企业今年要开发雄安市场、今年要在东南亚市场投入大量资源，那么就要把工作任务明确的写出来，交给市场、施工的兄弟，予以准确的表现。
目标解码的第二部分——综合管理。
包含的内容相对就比较广泛，例如一些运营发展类的指标、改革创新类的指标、人才建设类的指标、安全、环保、质量、数字化、党建、企业文化等指标都包含在综合管理类目标的分解里面。如表1，运营发展目标还是要有一些定量的指标，可以以去年国资委要求的“一利五率”为基础来增加某些指标。表2为房建和土建行业常用运营指标，包括优秀、良好、平均、较低、较差这五个档位，供大家参考。至于其他目标，各位可以在表1进行选取，按照自己企业的实际进行填写，不宜过多，但是也不宜过少。
表1 运营发展目标拆解
表2 房屋和土木工程建筑业常用运营指标
b.任务解码
到了任务解码方面，先来介绍一个好用的工具——“一图一表一卡”。
“一图”是战略地图。
战略地图是企业对总体战略框架的描绘，由战略发展部根据总体战略规划进行绘制。整个战略地图有三个方面的作用，
第一是明晰整个战略规划的逻辑。
从一个想法扩展到两个举措，到业务布局是什么、产业布局是什么，再到企业要升级的体系及重点任务是什么，它把整个战略的章节逻辑给展现了出来；
第二个是宣传作用，
如果需要对外宣传的话，可以脱敏后来宣传企业的战略，内部宣贯也可以用这张图来进行展示；
第三个作用就是在任务解码中，作为目录索引进行提示。
每个人在战略地图中找到自己的环节，就会明白自己的任务和工作、将会在战略中扮演什么样的角色、最后有什么样的贡献程度。以上是战略地图的三个作用。战略地图是企业必不可少的发展蓝图，但绘制的难度不是很高。
图3 战略地图
第二个是“一表”，
它在整个战略任务解码中扮演着二传手的角色，目的在于将文字性的表述转化为表格式的行动。从这句话可以看出“一表”的对象是整个战略规划的文本。从表3可以看出来，表头左半边是企业战略规划的内容，右半边则是实施的节奏。
表3 战略规划落地行动计划表
至于说怎么分解任务，首先要搭建表格的战略主题，按照标题的分级，可以把表
3
中浅灰部分填充完毕。其次，在这个战略主题下规划
n
个不同的行动路径。行动路径包括模块下的战略任务，战略任务又包括企业实现该任务所需的关键行动，可以是一二三四五个方面，还可以是一二三四五步，既可以并列去写，也可以按照递进顺序去写；最后，企业在战略里拆解出行动，必须给行动一定的输出成果。可以选择具备代表性的成果，比如说一些标志性的时间节点、关键性的文件、里程碑式的成果以及关键指标的完成，都要在表
3
中进行填充。表
3
的右半边则是一个简要的甘特图，就是每项战略任务实现的实践要求以及主要责任部门，这是“一表”填充完之后的一个例子。
第三个“一卡”则是部门战略任务卡，
这个卡片的目的是将刚才分散到不同战略主题表里面的任务分解到部门身上。表4中表头的左半边由企业战略发展部来填，具体到某个战略任务，并把这些战略任务给对应到相应的战略主题和战略目标，如果是一个整体的目标则可以空着；右半边需要每个战略行动实施的主责、主体进行填写，包含了企业理解整个战略意图、战略行动计划后所需要产出的成果及指标。比如说：安全生产活动举办的次数不低于多少？培训次数不低于多少？都是要有一定的指标来把成果具象化的。同时，这个指标也需要分解到整个战略周期，比如说2021年、2022年、2023年、2024年……都要按照每年进行目标再分解。卡片编制完之后，一般会经过企业的决策会议审核来进行印发实施。
表4 部门战略任务卡
在
卡片填写的过程中，关键就是对一些目标的设计。通常来讲目标分为定量和定性两类，在战略里还可以继续往下分。
定量部分，一个是
定量控制型，
它是定量指标的高压线，比如说资产负债率不超过某个数值，投资的规模控制在多少之内；第二类是
定量目标型，
比如说企业新签的合同额要达到某一数值，此处设置的目标是底线；第三个就是
事项数字型，
包括目标成果的事项发生的次数、频次、个数；第四个就是事项成果型，指的是目标成果中具有输出的载体或活动，比如说编制完成这个表外投资项目管理实施细则；第五个是
事项的控制型，
没办法用据确切的数字去表示，可以把它填为“不发生重大网络安全事故”这类的严控性术语。
一图一表一卡将战略文字填写到表格、再分配到任务，最后分解到考核，这是战略落地的第一个环节。
▌2.
经营计划
第二个环节是经营计划。企业把战略分解到五年的卡片上，通过每年度的经营计划，将一个小战略周期中的一年进行落地。将分解之后的任务贯穿到每年的经营计划中，再在三个层次（公司总体层面-下属单位层面-部门层面）上加力，把它推进到战略落地的过程中（年度经营计划和年度目标任务-经营责任书-战略指标分解及控制），进行战略的实现。
（1）四个基本原则
在经营计划设计的时候需要注意四个基本原则。
首先，对接的方案不能过于理论或复杂化，以至于难以使用。
其次，要有指导性，企业每年的经营计划必须要符合当年集团的要求以及一些总体规划评估考核的方案。在战略实施中，一些过于超前或滞后的情况要一并考虑进来。
再者，对接方案应具备较长的使用周期，能够普遍用于企业管理的各个战略周期。
最后，对接方案必须充分联系企业的各个管理体系来保障经营计划与战略落地行动的高度融合。
（2）参与主体
一般来说，企业的经营计划由运营和战略部门牵头，以目标责任书、经营责任书的形式来进行落地。战略发展部会牵头进行年度经营计划目标任务的过程考核、评估考核，对一些生产单元则是由生产运营部门来进行管理，通过目标责任书的方式来进行下达。
职能部门和公司总部的各个部门这是由考核归口部门（比如说办公室、行政管理部、总经理办公室等）对考核任务进行归口管理。
（3）经营计划
确切的经营计划的下达方法如图4，它包含不同的流程以及每个流程环节里面所需要关注的重点供大家参考。
图4 经营计划对接
▌3.
全面预算
经营计划下达之后，企业需要考虑各方面的控制，控制的方法就是通过全面预算管理来达到的。全面预算管理的起点是企业的战略目标，终点是企业战略目标的实现，作为战略落地的保障，它在五大方面施加了作用：第一是强化战略的实施，来实现资源匹配的最优解。优先保障关键的目标和任务，平衡其他的目标任务；第二，加强部门间的协同，协调大家力出一孔、减少摩擦；第三，全面预算也是绩效考核的一种依据，使得每个主体的行为符合战略目标，责权利统一；第四，全面预算管理能够降低企业的经营风险；第五，全面预算管理可以降低整个成本、增加收入。
这是全面预算五大方面的作用。
全面预算由经营预算、投资预算、筹资预算与财务预算四大部分组成。
在一些企业里，全面预算经常会被误认为是经营预算或是财务预算，实则经营预算只是全面预算的基础，而投资预算和筹资预算是全面预算的主要的组成部分，财务预算则是全面预算的最终集合。
全面预算的管理机构可以分为四层，从上至下分别是董事会，它能审批、负责预算管理的最高决策；中间两层分别是预算管理委员会及预算工作办公室，负责企业整个预算的拟定及审议；最基层则是落实整个全面预算管理，包含总部的各部门、所属的事业部以及下属的子/分公司等等。
全面预算的编制应遵循四项原则：第一是战略引领，匹配发展；第二是目标控制，层层负责；第三是量入为出，执行刚性；第四是效益优先，严格管理。
图5是全面预算的编制时间表。一般来说企业是在每年的9月份进行下一年度的全面预算管理，从启动到下达编制，再到最后的发布，最终在下一年度进行执行、调整和考核监督。
图5 全面预算编制时间表
▌4.
战略执行
第四个环节是战略落地的执行部分。
首先，企业要面临的第一个课题就是战略资源的配置，包括资金、人才、设备、技术和组织这五大资源，它们高效且合理的配置是战略执行的前提。
（1）战略资源配置：过程中的3个难点与关键的预算配置
在这五大资源里，企业更要关注其中的三类资源配置。
第一个是自有资源，包括资金、人力、设备等等。自有资源有一个特点，即它在一定时间内是有上限的，所以企业就要明确可支配的线——这个包有多大，规模有多大……再加上配置给它的受体现金流的情况来明确上限。
