蔚来今年如何盈利？李斌解释了3个小时！ | 次世代车研所

“一个好人”，是一直以来外界给李斌贴的标签。而现在，他希望换个标签，成为“努力的狠人”。

近期蔚来的组织变革引发外界广泛关注，而在3月23日的闭门沟通会上，李斌与秦力洪直面媒体，讲述了蔚来自2023年底便开始的为实现盈利而采取的一系列变革措施。

李斌用三小时拆解了蔚来2025年的核心目标——第四季度盈利，并详细阐述了实现这一目标的三大关键路径：提升销量、改善毛利率、严控费用。为了供应链降本，他死磕每一块钱，关注到每一个零件；为了控制费用，他也是砍砍砍，原先萤火虫品牌计划单独参展上海车展，最终被他提议直接在蔚来展台参展，就是为了更省钱。

“盈利”“ROI”，成为他的高频词。在2024年第四季度财报发布之后，亏损数据再次成为外界关注的焦点，李斌确实需要对外传递蔚来的信心，这家成立十年的新势力车企也更需要找到在异常激烈的竞争中的全新生存法则。

“如果说今年蔚来只做一件事或只有一个目标是什么？那就是今年四季度要盈利。”李斌开场直言，“盈利”也成了他提及最多的关键词。

过往，蔚来是新能源汽车行业坚持“长期主义”路线的代表，无论是重金投入建设换电站，推出牛屋打造用户服务型企业，自研智驾芯片、整车操作系统，每一项无一不是几十亿甚至上百亿的投资，需要长周期才能看到回报。

过往十年里，每一次蔚来发布财报，都会成为外界围观“亏损”的时刻，“蔚来还要再亏多少钱？”“蔚来还能坚持多久？”上至李斌、秦力洪，下至蔚来的每一个员工，可能都会面临着这些灵魂拷问。

日前，2024年第四季度财报发布后，相似的局面再次上演。这一次，蔚来的营收和交付量均创下新高，毛利率也持续改善，但绕不过去的依然是亏损。“十年亏损超千亿”的关键词频频见诸报端。

而这一次，李斌也给出了盈利的最后通牒：今年第四季度必须盈利。相比此前2026年盈利的目标，大大提前。这个盈利目标背后，一是李斌对蔚来自身发展阶段的清醒认知，蔚来已经成立十年，很多技术投入要在今年看到结果，三个品牌矩阵的布局也会在今年形成闭环，蔚来到了展示其商业模式可持续性的时候；与此同时，很多造车新势力也迎来了盈利时刻，比如理想、零跑，小鹏也喊出了今年四季度有望实现盈利的目标。

“如果在这样的情况下，我们四季度不能如期盈利，对整个公司的长远发展和商业模式都是一个非常大的考验，所以我们必须实现四季度盈利，我们也能做到四季度盈利。”李斌坦言。

面对外界“李斌终于听劝了”的调侃，他透露，其实蔚来的组织变革在2023年下半年就已经开始。2023年11月，李斌发布了一封内部信，信中表示将减少10%的岗位，还将合并重复建设的部门与岗位，取消低效岗位，推迟和削减3年内不能提升公司财务表现的项目投入；2024年，蔚来开始在部分部门先行试点CBU机制（基本经营单元），在取得成效之后计划今年开始全面实施，希望为今年四季度盈利打下基础。

如何实现盈利？李斌给出了一个公式：销量x毛利率-费用。销量要上去，毛利率要在合理的水平，费用也要控制在合理的水平。

其中，销量无疑是重中之重，对于2025年，李斌的预期是销量翻番，也就是44万辆左右。他给出了四个驱动因素：产品、技术、充换电网络、销售服务体系。

产品层面，蔚来今年将迎来产品大年，蔚来、乐道和萤火虫三个品牌会有9款新车交付。蔚来品牌上，蔚来ET9即将启动交付， 2025款蔚来“5566”车型二季度上市，今年下半年还有一款新产品上市；乐道品牌上，乐道L90二季度亮相、三季度交付，乐道第三款产品四季度上市；萤火虫品牌计划今年4月上市。

李斌也没有避讳乐道和萤火虫当前面临的争议。他提到，乐道L60在目前的舆论环境下订单还在稳步增长，非常不容易。“现在众口铄金，我以前不太理解这件事，现在看来真的能把金铄掉。但我们还在顽强地从坑里面爬出来。”随着乐道三款车的布局完成，李斌认为其品牌势能会慢慢回来。

至于萤火虫的争议，李斌表示，萤火虫本身是为欧洲量身定做，设计很有特点，俄乌冲突以及关税政策之后，也改变计划在中国售卖。“虽然用户觉得三重奏灯的布局没见过，太独特，但总比没人知道好。”他认为，这款车在销量上会很有后劲，今年4月交付后，今年还有8个月的产品周期。

技术层面，李斌认为，即将交付的蔚来ET9在智能化上居于领先，投入也非常大。其中，芯片研发成本能够建1500座换电站，操作系统的研发成本也能建1000多座换电站；包括接入DeepSeek的NOMi助手，基于世界模型的端到端智驾，接下来都会对销量带来促进作用。

充换电网络层面，今年也是蔚来的换电站建设大年。他坦言蔚来过去在很多地方交了很多学费，但如果可以穿越回去两三年，自己在换电站的建设上会更加积极。“换电对销量的促进是网络效应，我们还是低估了换电站对于销量的作用。”他举例，目前蔚来三分之一的换电站，也就是1000座在江浙沪地区，而这三个省份的销量也占到蔚来销量的50%，换电站对销量的贡献是巨大的。

不过，当前外界对换电路线还是有一些质疑，比如近期有企业推出了兆瓦闪充，有观点认为这会对换电带来冲击。李斌则回应称，充电和换电不是对立的，换电的优势很多，要解决的问题也远远超过充电的速度，兆瓦闪充充电速度这么快，怎么解决电力容量的问题也是挑战。相比之下，他认为蔚来的可充、可换、可升级才是终极解决方案；另外，近期蔚来与宁德时代进行了换电合作，李斌认为，这也意味着换电成为了一个主流的补能模式。

销售服务网络方面，李斌透露，今年3月底乐道会有450家门店，萤火虫则直接在蔚来门店售卖，今年销售服务网络成熟之后是很重要的销量支撑；国际化方面，蔚来今年会进入25个国家和地区。他坦言，蔚来此前在欧洲做得有点重，交了很多学费。

“我们这几年在欧洲投入很大，没想到欧洲这几个国家办事这么慢，建个换电站要10个月，有的甚至一年。它的销售服务网络的爬坡时间太慢，爬坡一慢，就意味着贵，所以我们在欧洲交了很多学费。”李斌表示，接下来蔚来三个品牌进入全球市场，会寻找当地的国家合作伙伴，利用它已有的资源，包括门店和服务设施，按照蔚来的直营模式在当地开展业务，这样海外业务对蔚来来说是纯粹的增量。

在降本方面，李斌透露，蔚来2024年借鉴果链企业立讯精密启动了Cost Mining（成本挖矿）项目。

在这个项目之下，蔚来在内部树立了百万倍成本思维，做任何决策1块钱等于100万。“1块钱没多少，但是乘以100万辆车就是100万。有的人觉得省1000块钱不多，但乘以100万就是10亿，就很多了。所以我们希望内部从意识、流程到管理规范，都开始做这件事。”

李斌透露，2024年蔚来内部收到了6000多条Cost Mining线索，今年会继续深化。

据李斌描述，蔚来内部的降本达到了原子级，覆盖了从研发到供应链的全生命周期。他以座椅为例，以前蔚来是按照整车去定点，比如ES8选一家，ET7选一家，ET9选一家，对供应商进行比价，这是常规做法。但这个做法的问题是供应商只做单独一款车，量又不高，分摊下来它赚不到钱；现在蔚来对车上的零件和部件进行分层解耦，以研发为源头把供应链拉通，这样的好处是大家都能挣钱。

另外，蔚来还在推动“透明供应链”，目前已经有几十家供应商接入到透明供应链体系。这个体系之下，蔚来可以了解供应商所有跟蔚来相关的生产费用细节，包括人员、场地、能耗，所有的数据必须实时接入。“我们希望把供应链全部打开，把钱挣到明处，把浪费减少。”

除了供应链，李斌认为，研发降本也非常重要。以蔚来自研的智驾芯片为例，一颗至少抵同行4颗，成本至少下降1万元。按照百万倍成本思维，1万元按照100万辆思维就是100亿，50万辆就是50亿，2024年20万辆就是20亿，很多钱就挣回来了。

在降低费用方面，李斌透露，蔚来今年将开始全面推行CBU机制（基本经营单元）的管理措施。

CBU机制，简单来说，就是从以前的预算制转变为现在的经营制，要看ROI（投入产出比），提高全员经营意识，该省省，该花花。

他以门店的销售为例，以前的衡量标准是卖多少车拿多少钱，而现在的逻辑不同，也要把卖车的成本算进去。比如公司在线上买的线索，与销售在门店接待用户获得成交，还有销售主动找朋友拓展的成交，对于公司来说成本完全不一样。把这些因素计算进去之后，销售的激励体系就完全不一样了。销售自己就是一张经营报表，蔚来要算他为公司挣了多少钱。

比如萤火虫接下来的上市发布会，按照以前的做法，需要租一个影棚，搞个发布会，再省钱也要花几十万；现在换了玩法，上海中心的牛屋来拉活，租1天只要10万，这样就省了很多钱。

IT部门推行CBU机制后，比如有10个项目，算清楚每个项目有什么回报，当年有什么回报，长期有什么回报，全口径要花多少钱，人工花多少、测试花多少、部署花多少。然后进行排序，高ROI先做，优先级就高。“不赚钱的就别干了，不干也不会死。去年因为这个省了很多钱。”

“我们把所有的账全部算清楚，一个区域公司、每一辆车、每一块电池、每一个市场活动、每一个研发项目、每一个电机，我们都要把账算清楚。每一个经营报表都要有人负责任，这就是全员经营意识。”李斌说。

上海车展将在今年4月举行，而李斌也开始对不必要的费用砍砍砍。原先萤火虫品牌计划单独参展，而他认为直接在蔚来展台参展效果会更好，还更省钱，最终萤火虫品牌不再单独参展。

“蔚来肯定不是一个铺张的公司。我们交了好多学费，有的学费是由于自己能力不够，有的是客观规律，就是要交学费，有的是管理意识不到位。”他说，蔚来在管理提效上还有巨大的空间，今年一定要把这个课补上。“我们不自欺欺人，也不妄自菲薄。做得好的地方坚持，做得不好的地方就改。”

虽然蔚来接下来会控制费用，但李斌强调，真正能给用户创造价值的地方，蔚来肯定会坚持。他以服务为例，很多蔚来用户说能否把牛屋关了。“我们从来没有想过关牛屋，因为牛屋是蔚来非常重要的一个部分。”

但牛屋也在推行CBU机制。李斌举例，以前牛屋里有专门负责Club区域的同事，还不是向店长汇报。当蔚来把门店作为基本经营单元以后，店长觉得多花钱自己就减人了。“最近有些媒体说蔚来裁员，我们已经没这个概念了。我们内部优化、精简都是一线做的。”

以前，外界给李斌贴的标签是“一个好人”；而今年，李斌称希望自己新的标签是“最努力的人、最拼的人。”

蔚来总裁秦力洪坦言，“说李斌是个好人这个事，是一个被人设置的议题。好人背后他们想说什么呢？第一个潜台词是你不辨善恶，第二是你看见了没有决心，慈不掌兵。”

在小鹏走出困境的过程中，外界就赋予了不少“爽文”色彩，比如查了多少贪腐，开掉了多少位高管。而李斌提到，蔚来历史上10年时间，让主动走人的VP（副总裁），有20个以上。

李斌透露，蔚来曾把美国团队从700人减到200多人；“我们从来不去说把谁干掉这个事，当作优点来说，这个事我们不太认可。如果他道德败坏，违反法律，该抓就抓，我们也抓过很多人。”秦力洪补充道，2024年蔚来合规部处理了100多起调查案件，其中诉诸刑法的十几起，最长的人判了13年。

“我们公司的合规标准非常高，任何一起案件，我们一定会调查到底。大家在管理这件事上都希望看爽文，很不幸，我不是一个爽文的人设。我们觉得还是踏踏实实做好，其实蔚来做事情讲体系、讲底层的思考逻辑。”李斌坦言，蔚来作为初创公司，在能力方面肯定还需要进步。蔚来的解决方案是从机制、体系能力入手，结硬寨、打呆仗，日拱一卒、久久为功。

从“好人”到“努力的狠人”，李斌在转变，蔚来也正在一系列变革机制中瘦身增效。而这些变革之后，蔚来能否实现今年销量翻番和四季度盈利目标？我们拭目以待。