专栏名称: 高绩效HR

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有赞砍了HRBP，就能提人效吗？

高绩效HR · 公众号 · · 2024-07-10 08:15

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梁老师 15018431136（微信同号）

来源：科石

近日，有赞宣布阶段性取消HRBP岗位，所有的HRBP转岗到业务部门，“真正做业务的工作内容，不再做人力资源相关工作”。

有赞宣布阶段性取消HRBP岗位！

理由说了五点：“组织成长部统筹”，“经济低增长下，精细化运营是必须的选择”、“智能化时代，人的能力会更安全”、“主动求变迎接新时代”、“长期来看为了用先进工具、流程来提效”。

没有参考意义

信息量仍然有限，但基于本次以及过去若干公开信息来看，此举仅是有赞个性化的举措。或基于激进的决策，或是因为无奈。

总之，从顾问视角来看，并不具备任何可借鉴意义，甚至可能会产生误导。

如果把这个案例抽象出来，就通常情况来讲，有两种情况导致废掉HRBP：

第一种，组织力很强大，组织与人力资源管理的整体统筹能力强，且业务所需要的人力资源管理支持复杂度不高、差异化不大，加之数字化程度高，人力资源部门中高阶人员足以实现有序、有效管理。

第二种，因为HRBP的角色、能力、价值错配、低配、不配，导致业务不满意，HR老大恨铁不成钢，老板很生气，所有的问题于是都集中在HRBP，于是动组织。

行业、规模、HR功能定位不同，情况有差异。

回到本质

HRBP是人力资源这个组织的“前台”。HRBP的定位是为公司的业务服务，不是为业务部门或业务部门负责人服务的。当然，也不完全是为了总部人力资源职能落地的执行方。

一旦两头不讨好，问题就来了。

所以，这件事情的本质，要回到两个问题上：

1、HRBP是干什么的？干什么才最有意义？

2、与总部人力资源之间的管理管控关系如何？

公司战略到业务部门到团队，HRBP起到至关重要的作用。

公司的战略有没有在部门落地，有哪些偏差，有哪些困难、阻碍？
公司的管理原则、制度、文化有没有在业务部门落地执行？
组织与人才管理是否配称业务未来需求？是否需要前瞻性的规划与准备？
业务部门所需要的常规人力资源支持的效率如何？

HRBP团队需要反思的是：

是不是真正懂业务，注意，不是业务思维，而是真正懂业务？
是不是可以做到以业务为中心？当然，以业务为中心，不是满足业务的“私心”。
是否真正理解和落实总部的人力资源管理原则？与总部之间，是否有着良性的互动与反馈？

追求理想，但不要理想化

前面讲的都对，现在的问题是，总部COE不给力，HRBP也不给力。

有多少家企业的HRCOE是被公司或业务部门认可的，或者是被HRBP认可的？

COE是把简单问题复杂化的“砖家”？还是懂得化繁为简的高手？

让HRBP既懂业务，又懂HR，这样的人本来也不多。

HRBP转移到业务部门，就可以既懂业务，又懂HR？

还有一个问题，HR三个团队，每个团队都是一根支柱，合起来就成了“三只猪”，协同严重不足，甚至互相扯后腿。

理想的COE、理想的HRBP、给力的SSC，其实都是极其稀缺的，一个高度有效协同的三支柱更是难得。

上升一个层面，一个好的HR老大，多吗？

如果HR的头厉害又合适，上面的问题其实都不是问题。

再换换视角说几句。

从业务的角度，你们HR真的不给力，整天整那些没用的，根本不懂业务。

从HR的角度，你们总说HR不懂业务，那既懂业务，能打仗，还能做好组织建设，领导力又强的业务老大，难道就很多吗？

所以呢？

所以人力资源要先强自身，从专业深度到商业敏锐。

所以人力资源三支柱要协同，才能有效，才能被业务认可，才能或支持或影响或赋能或驱动业务。

所以，李云龙需要赵刚，没有赵刚，就没有李云龙的成功。一个业务型组织当中，需要有这一个人，一直在那里琢磨，目标有没有偏差，组织该怎么设置，人才该怎么培养，团队该怎么激励，氛围怎样去打造，有这样的角色在，和业务老大搭档，才能把业务的结果持续搞好。

这是业务伙伴，不是业务伙计。

游走于理想和现实之间，既要追求理想，又不能太理想化。那么需要找到实现的方法，可能包括：

1、人力资源团队精英化，打造一支高度理解业务，理解业务对组织需求的高维人才队伍。

2、从业务当中选拔HR或HRBP，或HR经过一个长周期的业务轮岗过程。这类既懂业务，又有管理敏感度的人才，未来越多越好。

3、总部与HRBP之间，要么弱连接，要么强连接，不要不尴不尬。弱连接就是管原则、管总量。强连接就是运营型管控，不是三支柱，就是人力资源一管到底。

HRBP的价值叫差异化，COE的价值叫规划，SSC的价值叫效率。武功招数和心法都没有错。练的人不同，练习的路径和展示出的结果千差万别。

最后，关于人效，讲一个例子

2024年，一家高科技公司，委托我们咨询诊断、分析人效。直接说结论，最后，有两种解题思路。

第一种，小动。如果人效议题在组织或人才这个层面，那么提升的方向是人才结构与密度。

第二种，大动。如果人效议题已经上升到了战略和经营层面，那么提升的策略包括：上策叫战略聚焦有共识，中策叫组织集约促协同，下策叫人才结构提质量，下下策叫减砍缩控大合并。

战略效能决定组织效能，组织效能决定人效。

各级战略正确的前提下，人效是战略的实现力，战略和组织有问题，追求人效指标意义有限。

常常看到的情况是，战略效能和组织效能对人效的影响占80%，人数、人工成本仅占20%。

但不论如何，人效管理的背后，与HRBP的多寡无关。

相反，HRBP是从业务视角促进提人效的主要组织者、接口人。

人效指标高低不是最重要的，重要的是要找到人效改善的机会点。

机会点？业务部门自己是最清楚的。

没了HRBP，想要管理各业务部门的人效，就只能靠管指标了。

为什么？因为你总部HR更不懂业务啊。

赵刚走了，李云龙说了算，感觉好极了。

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