领导最看不惯的8类员工，其实都是潜力股！

导

语

基本每个公司都有各种人格类型的人，不管他们是小员工还是身为管理团队的一员，都会影响组织的运行和成功。有些人虽性格“怪异”，但是他们的聪明程度和本事不亚于那些“老实”的员工，管理者要考虑的就是如何巧妙发挥出他们的长处了。著名管理学家曼弗雷德在《领导力与职业生涯反思》中分析了八类有本事、有脾气的员工，并且为无奈的领导者们提供了管理这些员工的技巧。

● 认可并鼓励 他 们的创造力。不要期望 他 们关注细节。

● 多花时间倾听 他 们的想法，帮助 他 们把想法变成可操作的方案。

● 保护 他 们免遭那些喜欢用一刀切方式管人的经理人的伤害。期望 他 们与众不同。及时发现并响应 他 们的需求。过度官僚的做法，极有可能埋没 他 们的才干；条条框框太多， 他 们也许就会离开。

● 对 他 们要有耐心。因为 他 们眼光长远，所以 他 们的方案并非总能立即见成效。

● 把 他 们用作故障检修员，让 他 们为组织排忧解难。

● 当 他 们提出变革计划，确保让 他 们说出背后原因，避免为了变革而变革。

● 不要打击 他 们的热情。耐心倾听 他 们的提议，用积极的、建设性的方式帮助 他 们修改提议。

● 不管让 他 们做什么事情，都不要忘记给 他 们设置边界。 他 们也许会凭着一腔热情把事情办得脱离控制。

● 试着培养 他 们的反思能力，避免 他 们困在促变者这个角色上，帮助 他 们迈出职业发展的下一步。

● 向 他 们指出，组织变革不只是结构变革。帮助 他 们发展情商，在实施变革的过程中更好地考虑与人有关的问题。

● 认识到 他 们非常容易厌倦。不断给 他 们提出新挑战，最大限度地发挥 他 们的潜能。经常给 他 们讨价还价的机会。

● 认识到 他 们关注眼前的倾向，帮助 他 们明白其行动的长期后果。

● 认识到 他 们对日常管理缺乏兴趣，明确地向 他 们表示，在日常管理方面， 他 们要保证基本的勤政水平。需要的话，指导一下 他 们。

● 当交易者乱发脾气时，提醒 他 们注意。向 他 们解释，乱发脾气会对下属或者组织里的其他人造成什么不良影响。

● 告诉 他 们，有什么事就对你坦率直言。向 他 们解释，你希望下属不要对你有任何隐瞒。并且，让 他 们明白，你不喜欢组织里有喜欢操纵别人的人。向 他 们解释，喜欢搞政治是一回事，企图操纵上司是另外一回事，别想对你耍心眼。

● 记住，物质激励对交易者非常有用。在设计奖惩制度时记住这一点。

● 倾听 他 们。 他 们喜欢别人听取 他 们的意见。确保 他 们认识到，你非常关注 他 们的项目。向 他 们解释，组织里有 他 们的一席之地。

● 认识到 他 们的独立需要和控制欲望，但是帮助 他 们理解让别人参与决策的好处。督促 他 们不要什么事都亲自去做。和 他 们一起探讨授权的好处。

● 不要苛求 他 们事无巨细都向你报告。

● 当 他 们提出过度乐观的计划，你就需要当心了。表扬 他 们的计划，但是帮助 他 们把计划修改得切合实际一些。

● 鼓励 他 们推行创意，疏导 他 们的精力。

● 组织里某些注重流程的经理人，也许因为看不惯创新者的古怪而排挤 他 们；这个时候，要出面保护创新者。

● 不要把创新者放在执行职位上。如果你想让 他 们贡献创意，可以在团队里设置一个类似专家的角色，确保符合流程和程序。

● 引导 他 们把精力投入到会给组织带来最大收益的项目上。帮助 他 们在恰当的时候完结项目。

● 用建设性的方式利用 他 们的热情。疏导 他 们的热情，让 他 们报告手中令人兴奋的项目，起到激发其他人的作用。

● 鼓励 他 们去做 他 们擅长的事情——关注细节，但是也要帮助 他 们看到全景。向 他 们解释，削减成本、提高效率可以，但是不能损害组织利益。让 他 们牢记，能够给组织带来最大收益的是战略创新。

● 向 他 们示范，可以怎样帮助组织当中其他不太关注细节的人。

● 阻止 他 们制定太过僵化的制度和流程。与 他 们一起探讨这样做的不良后果，比方说，打击人们的积极性。

● 支持 他 们迅速做决定。 他 们在做决定前总是需要过量的信息，帮助 他 们克服这一缺点。

● 别人不严格遵守规则制度， 他 们就会焦虑，这个时候，要让 他 们冷静。记住，我们生活的世界是不完美的。