用人部门对薪酬体系的常见抱怨和挑战

1、员工工作内容变复杂了，但岗位职级没有调整不合理。

用人部门反馈，某员工刚进来时做的工作比较初级，偏事务性工作，职级低一点薪酬低一点没关系，但经过两年的培养和锻炼，承担了更重要的工作，但由于岗位名称没有变，职级也没有变，薪酬也没有变，非常不合理，现在的职级和薪酬不能反映这个员工的实际价值和贡献。岗位价值体系太陈旧了，不符合现在工作的需要。

2、外面这个岗位给多少钱，离市场水平差距太大了。

用人部门反馈，这个岗位我们只给20万，外面某上市公司给40万，其他比我们差的公司还给30万，还有的公司给80万。做同样的工作与市场水平差距太大了，我们怎么能留得住人，稍微有点经验的人都会跑掉的。

3、到什么岗位就应该给多少钱，应该以岗定薪而不是以人定薪。

用人部门反馈，员工晋升到什么岗位就应该给多少钱，应该按岗位来定薪，同样的岗位人员薪酬应该一样。不能有的人原来工资低，进入公司时定薪低，晋升后工资还是低；原来工资高的进入公司时定薪高，晋升后工资还是高。定薪应该以岗定薪，而不是看人定薪。

4、薪酬体系不合理，部门里有人能力好表现好的薪酬反而低。

用人部门反馈，我觉得A表现好，B表现不好，但因为A的职级比B低，A的薪酬比B还低，A不晋升就没有机会调薪，薪酬体系非常不合理。

……

这是日常企业管理中常常遇到的用人部门对员工薪酬的抱怨。听起来都非常有道理，但仔细分析一下，不能只看表面的问题和陈述，更应该深挖一下问题产生的根本原因，考虑如何通过管理体系和逻辑的完善从根本上解决问题。

以上问题对应的关于薪酬管理的本质问题分别是：

1、岗位价值评估

岗位价值评估体系一般公司都是在比较长的时间内保持相对的稳定，至少三五年的稳定，除非公司有重大战略调整或重要并购才会动岗位职等体系。但岗位职等体系不变不代表具体岗位不变或者具体岗位职级不变。一般岗位职级体系是一个动态管理的过程，如果出现新的岗位，或者岗位职责发生较大的变化，都可以把岗位拿出来重新做岗位价值评估。

上述用人部门的抱怨其实背后还有一个情况，在公司做各部门新岗位或职责较大调整的岗位价值评估时，其他部门都积极配合及时做了，只有这个抱怨的部门迟迟没有配合完成这项工作。

2、市场水平

与市场水平对标或比较，不是简单地看岗位名称或岗位职责来比较薪酬的高低，这里面有很多潜在的条件和因素，如企业的规模、工作承担的责任范围和风险大小、是否管理团队及团队的规模、招聘的条件和要求……还要看企业的战略目标和市场定位，另外，即使在同等条件下同样的岗位职责，企业可以给出的薪酬水平还要受到工资总额的制约，离开了企业工资总额的资源配置来谈薪酬的市场水平对比是没有意义的。

上述用人部门谈到上市公司薪酬给的高，但企业规模要大好几倍，人员招聘的要求也要高很多，用人部门的这个员工应聘肯定被刷掉的。所谓比我们差的公司给到薪酬要高50%，其实人家的岗位是副经理了，不是简单的员工岗。另外给到近4倍薪酬的那家公司，公司规模大，且这个职位是一个30人部门的副总经理。这些人本身就没有可比性。

3、定薪依据

目前商业企业尤其是市场化程度高的公司，采用的薪酬体系大多是宽带薪酬。以岗位价值评估为基础确定对应的薪酬职级，然后根据人的能力水平给出该职级中薪酬宽带的具体位置，其中经验浅胜任能力相对低的薪酬低，经验丰富胜任能力相对高的薪酬高，

对应工作职责相对复杂，且工作职责不能直接标准化的岗位，显然不能一刀切定薪，在岗位的薪酬宽带里，要看人的具体胜任能力。

4、调整机制

部门里出现能力强表现好的薪酬反而低。首先得确定这是部门负责人的主观感觉还是客观事实，不同的部门负责人有不同的偏好，尤其是部门负责人更换之后，对人的主观评价可能与前任有较大的差异。

其次，业绩表现好坏可以通过绩效奖金来体现，部门负责人完全可以通过绩效考核和奖金调节来让薪酬与表现匹配。

最后，薪酬也是一个动态管理的过程，通过年度调薪可以让薪酬与最新的员工能力和表现匹配，如果薪酬完全冻结了长期不能调薪，可能出现用人部门抱怨的这种情况。如果工资总额有压力，可以降低胜任力相对差的员工的薪酬，增加胜任力强、业绩表现好员工的薪酬。

通过绩效考核与奖金挂钩的方式、年度调薪机制，或动态能升能降的机制来动态保持薪酬与员工胜任能力和绩效表现基本一致。

薪酬体系是一项非常严肃和重要的事情，不能轻易动基本体系框架。每个用人部门都有自己的诉求，甚至有的有自己的私心，不能因为一些偏颇的个别评论就来挑战整个薪酬体系，来一个意见就打一个补丁，最后导致薪酬体系的混乱。

面对用人部门的抱怨和挑战，抓住其本质诉求，在不影响管理原则的情况下，解决其个性问题；或者在薪酬体系设计上保留一定的弹性，足够可以解决一些特殊的问题。另外，抓住薪酬管理的本质逻辑，不要被细枝末叶牵着鼻子走，保持薪酬管理的定力。