霍尼韦尔前CEO：除非是永久性的岗位裁撤，否则绝对不要裁员！

• 来 源 ｜ 2021年10月新书《长期主义》

• 作 者｜高德威 霍尼韦尔前CEO、《长期主义》作者

2002年，高德威接手霍尼韦尔时，公司正濒于破产边缘。

当时所有人只关注完成眼前的绩效，甚至不惜通过财务造假来达成目的。

2018年高德威离任时， 这家公司复兴成为全球500强硬科技巨头， 市值从原来的200亿美元飙升至1200亿美元 ，投资回报率达到了惊人的800%。

在2008年全球经济危机中，他做了一个决定： “除非是永久性的岗位裁撤，否则绝不裁员。”

后来他总结道：“这是让我们成功度过经济衰退的一项关键决策。”

大裁员

衰退面前，领导者没有好的选项，他们只能从“坏的”和“不那么坏的”选项中挑一个。

在2001年的经济衰退期间，我们遣散了大批在中国的员工 ，全然漠视当时中国两位数的经济增速 （领导者发现裁撤千里之外的海外员工比裁撤本土员工容易得多）。

这对我们的中国业务来说是一个巨大的挫折，我们也因此不得不花大力气重建在中国的业务。

研究表明，裁员会导致更低的创新水平和更低的员工士气，在职者的表现也会恶化；

公司声誉也会下降，并导致更高的客户流失率。

对大多数企业来说，

一旦决定裁员，领导者就需要花费大约 6 个月的时间实施相关计划。

他们必须确定需要淘汰的岗位并处理所有的法律问题。

一旦员工离开，你就需要 6 个月的运营时间才能收回你在员工遣散和其他裁员方面的花费。

在经济复苏到来之前，你能享受裁员收益的时间大概也只剩下 6 个月。

一旦经济开始复苏，你就得重新招聘以应对需求增长。

这相当于，你 花6个月建一座工厂，再过6个月才能收回投资，然后在仅得到6个月回报之后把它关掉；

你肯定觉得这太荒谬，绝对不会去干。

但不知道为什么，很多公司在裁员时就是这么干的。

强制休假

2008年，经济衰退， 我让我的团队研究给员工放长假，

事实证明，这比我想象的复杂得多；

不同的州和不同国家在这方面有不同的监管规则。

但在了解了法律之后，我们最终还是选择了这条道路。

员工不会被裁掉，但他们需要无薪休假一段时间。

我们要求各业务线根据自身财务状况（经济衰退对我们各业务的影响不尽相同），落实在 12 个月内共强制休假 4 周的计划。

一开始，我们的员工很支持这项政策。他们知道时局艰难，也理解我们尽力不裁员的苦心。

即便如此，强制休假也是对员工和公司的一种挑战。

随着经济衰退的恶化，我们不得不多次采取这一举措。

从员工的角度想一下，作为一家之主的你若，总是要为下个月是否会被减薪25%甚至更多而操心，这也是一件颇让人难受的事。

我开始收到一些匿名信，这些信敦促我裁掉10%的员工，一了百了。

我也开始对此产生疑虑 。

几个月之间，强制休假对我们的员工造成了伤害，也打击了士气。

有一次，一位公司的业务领导者打电话给我，要求不要实行第四轮的强制休假。

他们对自己的销售预期颇有信心，确信不用让员工回家也能完成业绩。

但实际上该公司已经连续9个月未能实现业绩预期，而当我询问时，该业务领导者也承认，他们根本不确定能否实现下个月的预期。

我别无选择，只能对这家公司实施第四轮强制休假 （我做对了，因为该业务在第10个月也没能达到业绩预期）。

这是痛苦但必要的选择。

我之所以坚持实行强制休假，不仅是因为这样可以 让员工保住饭碗 ， 比裁员成本更低（无须遣散费） ，还因为这样可以让我们 保留长期的业务基础 。

我们把员工的所有知识都留在了公司内部，因此当经济复苏时，我们可以更好地为客户提供服务，推进创新。

坚持住

几轮强制休假虽然为我们节省下两亿美元，避免了2000人的大裁员，但却无法让我们安然度过2009年。

到了年中时，为了应对销售的不断下滑，避免在年内第二次下调盈利预期，我们不得不进一步削减劳动力成本。

团队成员在这个问题上出现了分歧；

但最后，我们还是没有进行大规模的裁员，也没有把强制休假的时间延长至4周以上；

而是转向了其他选项，对奖金和福利做了削减。

在提议将员工退休金的缴存比例调低50%的同时， 我决定放弃董事会授予我的奖金。

尽管团队成员不希望削减福利，但他们也知道，这是所有糟糕选择中最不坏的一个。