小青说系列课程已正式在米仓上线，点击文末“阅读原文”，了解详情！
从1828年到2017年，屈臣氏历经百年沉浮，曾经辉煌一时，现在却线上渠道被瓜分，线下渠道被挤压，客源不断减少。屈臣氏走到这一步的原因是什么？在消费升级的大环境下，传统零售商又应该怎么向新零售商转变？
来源 ✎ 吴志刚在化妆品峰会上演讲，及摩登故事关于屈臣氏的研究，创变岛汇编。
1928年，是清道光8年。
这个时候，鸦片战争还没有开始，清朝依然处于闭关锁国的状态。在这一年，瑞典化学家发现了90号元素钍，德国化学家合成了尿素，但这些大清臣民都不知道，他们只知道广东鹤山有个人创办了王老吉。
而也就是在这一年，广州沙面开了一家“广州大药房”。
——这就是屈臣氏的前身。
从一个不受关注，处处受清朝外贸规矩限制的一个小药房开始，屈臣氏用了近两个世纪的时间，发展成了业务遍布24个国家，全国超过2000家店铺，以保健美容为主的屈臣氏集团，一跃而成全球首屈一指的化妆品巨擘，简直令人眼红。
但在最近几年，屈臣氏却遭遇了较为严重的经营问题：连续三年的持续负增长，平均业绩的不断下滑，屈臣氏似乎逐渐陷入了窘境。
最新财报显示：2016年，屈臣氏中国店铺数量净增400多家，但整体业绩却下滑3.82%，可比店增长-10.1%，屈臣氏被推到了前所未有的压力之下。
▲屈臣氏业绩下滑
屈臣氏一直以来都奉行店铺扩张战略，2015年，屈臣氏全球总店铺数量超过12400家，当年全年营收总额达1519亿港元（约合人民币1266.8亿元），占长江和记实业集团总收入的38%。
店铺扩张的战略让屈臣氏尝到了甜头，它开始不断扩张，但在中国区，它的这一战略却并不奏效。
2016年，屈臣氏在中国店铺数量净增400多家，比2015年增长18％，但平均店铺单产约729万元，与2016年相比下滑10.1%，下滑比例几乎是2015年的2倍。
与此同时，2013年屈臣氏业绩增涨23%，2014年是14%，2015年是9%，2016是-4%，业绩直线下降。
而更可怕的是，它的可比店的业绩增长也呈负增长趋势。
可比店的业绩增长远比零售规模更重要。但屈臣氏2015年可比店业绩增长是-5.1%，2016年上半年是-8.5%，而到了2016年则全年是-10.1%，每一年都跌破新低。而也正是因为这个原因，在屈臣氏耕耘多年的罗敬仁引咎辞职。
究竟发生了什么，让屈臣氏这个行业运营的标杆走到了这一步，在这日新月异的环境之下，屈臣氏又能否走出困境，重回昔日荣光呢？
要知道屈臣氏之后应该怎么做，先要知道，屈臣氏在过去的这几年，到底做错了什么？
本土品牌对入驻屈臣氏非常有执念。
据了解，在最高峰时，有不下20个本土品牌争相抢进屈臣氏。大家都把屈臣氏当成创业绩、提升形象的一个重要渠道。而且很多国内本土品牌，以进入屈臣氏作为获得下一轮融资谈判的重要筹码。他们有个根深蒂固的观念，认为进了屈臣氏就是受到了某种零售业态的肯定，在融资方面能有更大的优势，但本土品牌的大量入驻，却无疑是拉低了屈臣氏的形象，尤其是消费升级的当下。
这在一二线城市尤为明显。随着一二线城市消费者视野更广阔，她们希望得到更多更新颖的商品，而这个过程屈臣氏系统缺乏对国际新品的引进。当这些优质顾客进入屈臣氏之后，她们发现希望得到的货品没有集中展现，更高品质的货品也没有，自然失去购买的欲望。
彩妆是过去两年化妆品门店增长最为迅速的品类，但在屈臣氏的店内，除了美宝莲之外，很少有知名彩妆引进，使得屈臣氏店内形成了很严重的个人护理氛围，潮流性的新品引进明显不够。
这是被普遍诟病的一点，屈臣氏是典型的导购比顾客还多，各个品牌导购争相给消费者做兜售，购物行为变成了一次摆脱导购推荐的突围，购物体验很不愉悦。
二十多年前屈臣氏刚刚进来中国的时候，在消费者心中树立的是一个国际流行时尚零售店的标准。但是今天它的零售时尚感和专业度，远远没有达到消费者的预期，它逐渐在失去时尚先锋和潮流标杆的地位。
这些问题是所有人都能看到的事实，这些表象的背后是什么？是什么原因阻碍了屈臣氏做深层次的改变，关键的问题是什么呢？
►一、以营业额为中心的营业导向，忽略用户体验和满意度
上述提到的很多问题都是因为营业导向而带来的：当一个门店只关注营业额的时候，其实所有的问题都会出现。屈臣氏为了卖货就大量促销，大量引进促销导购卖货，利用各种短期手段拉升营业额。但是这种导向极大地忽略了顾客的体验和满意度，非常容易流失客户。
►二、缺乏柔性的供应链系统，货品引进受到现有供应系统的影响。
新一代年轻消费者逐渐成为消费主流群体，他们放弃屈臣氏这类传统线下店铺购物，不只是因为线上化妆品价格实惠，而是受时尚潮流和个性化的影响，这些年轻消费者需要的可能是屈臣氏没有的日韩潮品。
这些日韩产品，很多是在线下完全没有出现过的商品，这些商品在中国没有品牌商和代理商，对原有的零售店高度依赖品牌商或者供应商进行供货的供应链系统，本来就是个很大的挑战。
而屈臣氏面临的挑战更大。
在一二线城市， 18到25岁的战略性新兴用户购买决策极大受到电商、达人、网红、国际一线潮流购物影响，购买视野早就遍布全世界。而这个时候的屈臣氏供应链系统过于刚性，已经缺乏足够的自主性，自主采购能力极大下降，对于最新的商品，没有办法有效引进。于是它满足不了这些追求个性化和时尚潮流的年轻消费者，只能眼睁睁地看着手中客源逐渐流失。
除此之外，倾向于中低端产品的消费者也因为区域性小品牌兴起而放弃屈臣氏，以致于屈臣氏在三四线城市的线下销售渠道变得对手林立，而老对手万宁，娇兰佳人、植物医生等本土美妆连锁店的拦截，也是屈臣氏销量下滑的重要原因。
►三、统一的采购模式，对区域的差异化需求缺乏足够的应对。
而屈臣氏本身又在实行很强的全国统一采购，这是很多零售商的统一做法，优势是能和供应商实现最好的贸易条款，能实现全国性的统一配送，实现模式高度标准化的复制。但是今天的中国，变得比以往更碎片和细分，每个城市、每个区域都呈现出高度差异化的市场选择。在这种时候，还要不要坚持完全统一的零售采购模式，这种采购模式能不能适应未来市场发展，就成了一个必须要自问的问题。
►四、门店营运模式过渡依赖后台利润，供零关系极度扭曲
从屈臣氏财报来看，全店毛利水平22个点。但是这22个点的零售利润里，却有很大一部分来自于后台利润合后台的费用补贴，包括各种各样的连接费、促销费、条码费、进场费等等，这样的后台费用，极大改变了供零关系，让品牌商到了难以承受的程度。
与屈臣氏合作的很多商户给出了两个反馈：第一，几乎没有一个品牌能在屈臣氏赚到钱；第二，品牌如果在屈臣氏做下来，就必须将产品成本控制到零售价的八个点以内，才能勉强支撑后台费用。
在每个人都在谈性价比的今天，屈臣氏的货还在追求八个点的成本控制，背离了品类的基本价值，在这种情况下只有屈臣氏受益，品牌、消费者、供货商都在受伤。极度扭曲的供零关系，极大地破坏了生态结构，变成了只有一方赢的局面，而不是双赢或三赢，这是屈臣氏店大欺客的集中体现，反过来也让自己承受了损失。
屈臣氏的另一大利润来源是自有品牌。但是，与其说这是自有品牌，倒不如说自有产品，因为它们远远不是一个品牌。一个真正的品牌一定是以消费者为导向，但是屈臣氏的商品仅仅是以毛利为中心诞生，往往是某个品牌经营的不错，就仿制单品，进而获得更高的利润。
无数的事实证明，所有最终不以成就品牌为目的的营销行为都是短期的和无效的。如果屈臣氏的商品最终不能出去成为独立性的品牌，它就只能叫一盘货，而这盘货已经给屈臣氏带来了很深层的困扰。
这盘货之所以能出现，是因为过去消费者信息不对称，无法判断所谓的品牌信息和资讯，但是今天消费者的资讯如此充分和发达，谁也没有能力再去误导消费者。
▲ 屈臣氏自有品牌的面膜
屈臣氏在上述五个方面都存在问题，而这些问题的根源则在于屈臣氏对用户需求缺乏持续关注，对供应商缺乏尊重，挟终端以自重，意图扭曲消费者的购买意图。而这在互联网时代，却并不是一个明智之举。
事实上，屈臣氏的问题不仅仅是个例，这些问题在传统零售商的身上都或多或少地存在着，因为我们共处在同一个时代背景之下。我们所面临的这些问题背后，是新一代用户在崛起，这也是新零售背后的力量。
新一代用户的崛起改变了所有的一切。消费升级推动了更多高品质和个性化需求的出现，信息的透明丰富和智能已经彻底改变了用户认知和购买行为，信息技术为消费者附能，扭转了零售商和消费者之间信息不对称的局面，过往的交易模式被彻底打破了，消费者升级让更多的、更高品质的消费者需求喷涌而出。
互联网技术节约了消费者的时间，让她们能更加便捷的做出对比和选择，会使每个用户更加专业化，甚至比导购和老板都更专业，会使消费者更容易满足个性化的需求，会使推荐更加精准，这些是被信息化覆盖的新用户在整个化妆品的购买行为上发生的改变。这种改变每一个零售商都要深刻认知，如果不能响应和适应这种改变，就会被线上远远抛弃掉。
非常明显，会去高毛利化，去中间化，去权威化，去需求引导化。
“去高毛利化”：在过去我们所有人认为，50%的毛利在本土化妆品店天经地义，但是现在，这样的格局和结构能不能维系下来，要打一个大大的问号。
“去中间化”：传统的供应链条中一个商品要经过若干个承接才能到消费者手中，但现在，中间角色则被大大缩减了。甚至，在未来，连零售商都可能被缩减。
“去权威化”：以前很多零售店会以权威自居，我们推什么，消费者买什么，引导消费者，打造品牌是很多老板自豪的宣告，但是这种权威正在被消解。
“去需求引导化”：过往很多的品牌商一直在引领渠道需求，引导市场，但是今天消费者跨越所有的渠道屏障，直接到全世界去寻找最好的商品，我们对需求的引导性，被极大的削弱了。
这些所有的问题都是显而易见正在发生的，如果我们不能深刻认知到这样新一代的用户对消费购物行为带来的深刻改变，那么在未来的零售当中遇到的问题还会一而再的出现。
既然是新一代的消费者就应该有新一代的零售商，新一代零售商应该是什么样的呢？
新一代零售商必须恢复野性，不断保持对用户的好奇和追逐。这点尤为重要，其实很多零售商在创立之初是极有野性的，像狼一样，根据消费者的需求在选择和采购各类商品，那个时候的零售店铺极具活力。但是现在，这匹狼满足于现有品牌商、供应商系统提供的高额毛利，失去了野性，已经缺乏独立追逐消费者的能力了。
但今天的市场环境下，连品牌商和供应商都食不果腹，如果零售商不能重新恢复野性、追逐消费者的话，将难以自存。新一代的零售商要永远富有活力和状态，不断去追逐用户。
在目前的市场现状下，零售商的商品选择范围和视野要打破既有的供应系统，真正以消费者需求为导向。电商上的商品选择是个重要的风向标。保持活力，对这些商品及时引进，包括建立自主的采购供应体系，非常重要。
事实上追求用户满意和忠诚度还不够，还需要有一个更高的指标，就是用户推荐度。因为在高度发达的社交化环境下，如果店铺足够好，可以让消费者在满意的基础上由衷地向别的朋友进行推荐，才能够提升店铺在区域内的巨大活力，所以不光是要赢得用户满意，更要赢得用户推荐，向更多的顾客形成有效推荐和送达，才能形成自洽的零售氛围。
必须不断学习，升级自我和团队的知识结构，迎接未来挑战。今天零售环境的变化极其迅速，每天都在进行知识的更新，如果不能最大限度地把握现在知识升级的机会，会很难面对未来的挑战。所以新一代的零售商，必须不断学习，永远精进。
作为中国个人护理及化妆品零售的标杆，屈臣氏单店业绩的下降，其实就是一个重要的节点，标志了整个中国化妆品零售真正进入下半场。新零售带来的机遇和挑战并存，化妆品零售能不能在这其中脱颖而出，我们拭目以待。
