不久前，我们认识的一位公司CEO召集最高管理层开会，让他们寻找新的战略增长机会，因为目前公司收入停滞不前，现有的客户群也在萎缩。在会上，该CEO让高管们不要受限于过往历史、现有市场、员工专业知识或公司资产，而要去发现新市场。他说：“我们必须找到拓展业务的一些新方式，我不在意新方式是否属于业务延伸。我们得想出办法，实现这一点。”
高管们通常认定，他们的困难仅仅是由于核心市场的萎缩而引起的，而且董事会经常也接受这样的结论。这难免让人奇怪，因为这一现象潜在的理念是：公司领导应该找出“最好”的行业，并为公司定位，去参与这些行业的竞争。这就像是说，那边的草地肯定会更绿，但事实是这样吗？
并非如此。其他行业更胜一筹——这个由华尔街分析师、媒体专家传播的观点，也是管理人士的人性之所趋——不过是一种错觉，得不到数据支持。当然，确实有一些行业相比其他更胜一筹，但它们之间的差别比你想象的要小得多，而且多数高价股票最终会回归平均值。况且，任何一个行业内的投资回报差别都比行业之间的差别大出几倍。公司CEO和董事会不应该把时间——以及股东资本——浪费在试图跳入“更好的”行业上。基本上，更大的机会总存在于：通过锁定公司战略，加强为客户创造价值、与竞争对手形成差异化的能力，在你所处的行业内改善业绩。
我们分析了全球65个行业、6138家公司从2001年—2011年的股东回报之后，得出了以上结论。在排名前25%的公司中，它们的年均股东总回报（TSR）是17%甚至更多。在每个重要行业，至少有一家公司的TSR达到这一水平。虽然有的行业表现得稍好，有的行业表现得稍差，但所有行业中业绩最好的公司都做得相当不错，这些公司的CEO们也没有试图转入其他行业。
然而，很难找到一位公司领导人从未萌发过这样的念头：自己公司身陷夕阳行业或市场末位，附近就潜藏着更好的机遇。这一理念也解释了公司的一些重大失误。这也是为什么，本来还有发展潜力的产品线或服务线被当作摇钱树挖掘一空，用来为其他业务提供资金，而不是被用以对自身进行重新投资。这也是为什么，当公司下多个赌注、期望其中一个成为大赢家时，却造成浪费并丧失了专注力。这也是为什么，被誉为“转型”的鲁莽并购行动，却通常会引起超支、业绩不佳、大额销账，甚至导致CEO丢掉工作。
这种逻辑暗含陷阱，一个例子就是美泰公司（Mattel）于1999年收购Learning Company。
当时，美泰公司（芭比娃娃的制造商）的增长正在放缓，芭比娃娃的特许经营业务也正在丢掉市场份额；CEO吉儿·芭拉德（Jill Barad）认为公司可以通过转向关注成长更为迅速的市场来获得优势，而答案就在生产互动游戏和教育软件的Learning Company上。但是，她却盲目乐观了（反映在35亿美元的收购价格上，这相当于Learning Company年收入的4.5倍），Learning Company也有自己的一些问题，比如：自由现金流不多，品牌（如Reader Rabbit）日益老化，而且美泰公司没有在互动学习市场上获得成功的专业知识。结果，不仅没有推动新的成功，Learning Company反而影响了美泰公司，冲抵了公司的利润，并令其股东价值缩水了2/3。这笔收购交易刚刚过去一年多，芭拉德就辞职了，美泰公司以极低价格卖掉了Learning Company。
美泰公司的麻烦表明，“那边的草地更绿”这种思维的一个问题：假设管理人才和知识都是可替代的。股东们通常假设，擅长某一领域的公司在另一领域也能够迅速达到得心应手的境界。事实上，这些重要的能力得在几十年的时间里才能培养起来，可能需要数百万甚至数十亿美元的人力、财力资本。一些已经进入新领域并占据主导地位的公司，比如进入网络音乐市场的苹果公司、计算机服务领域的亚马逊，都选择了能够发挥自己已有的独特能力的行业。
第二个问题是：假设现今看似更胜一筹的行业会一直如此。由于突破性创新、有利的行政规定或者其他一些优势，总会有一些行业处于增长周期中的“热门”区域。然而，热门行业往往会退烧。在我们研究过的1991-2001年排名前25%的公司中，有一半公司的名次在接下来的21世纪掉至最后25%。在每种经济周期中都存在这种变动性，这表明为什么在行业处于最高峰时选择进入是相当危险的。时代华纳（Time Warner）与美国在线（AOL）在2000-2001年灾难性的合并交易就是一个让人引以为戒的例子。在合并发生时，美国在线的5年期股东总回报是40%；但一年之后，当网络公司泡沫破裂时，合并后公司的股价从90美元跌至33美元。
事实上根本没有不好的行业一说，公司经营与CEO更有相关性。诚然，暂时性问题可能会降低收益，比如：产能过剩，或不连续变化，这意味着客户可以更容易在其他地方获得需求满足。但是，担心某个行业注定不好——其产品和服务已经落伍——往往是夸大其词了。
历史表明，行业内的动荡时期，正如高成长期一样，很少能持续下去。长期来看，大多数行业和细分市场都有着高度持续的回报。
我们对股东总回报的10年期研究也证明了这一点。如果你把研究中排名第1的行业和第65的行业（烟草和半导体）忽略不计，“最好”和“最坏”行业的回报中值相差不超过16%。而同行业内的差距要大得多：平均而言，每个行业最好公司的年度股东总回报比最差公司高出72%。因此，就在任何一个行业做一家好公司或者伟大的公司吧，不必寻求进入新业务——终有一天，你将会打开香槟庆祝胜利！
结论相当清楚：与进入新行业相比，如果你安心待在自己的行业中、全心提高业绩，你获得高回报的可能性大得多。这如同夜幕降临时，坚信明天太阳依旧会升起一样：你绝对可以坚信这一点。
对所在行业始终不渝、并因此获得回报的一家公司是北极星(Polaris Industries)。就像其竞争对手一样，这家越野车制造商在2001年-2007年间也经历了一段不稳定的增长期。2008年，斯科特·瓦恩（Scott Wine）担任公司CEO，他没有像通常新CEO所做的那样，把公司注意力转入更为“容易”的市场，而是不惜一切代价去打赢核心业务。他把很多资源投入到研发中，并利用公司的两大独特能力——凭借深入的客户洞察力快速创新以及灵活生产。不久之后，北极星在多功能型汽车和发烧友级汽车市场上都成功推出了新车型，包括：军用越野车和沙漠越野车。公司在越野车市场的份额从瓦恩上任时的近25%飞速上升至37％-39%，现在已经相当于其最大竞争对手的两倍多。此外，在重型摩托车产品线上，北极星也取得了同样的增长。该公司2012年有望实现破记录的收入水平。
如果试图在现有行业中实现成功是最明智的行动，那么你怎样才能提高业绩呢？
首先，重新思考你对增长的定义。大多数公司把增长分为两类：自然增长（这通常意味着“与所在市场一起增长”）和非自然增长（“在关联市场上的增长”）。这两者可以相互抵消，正如北极星的故事所表明的，仅仅专注于市场份额增长也会带来卓越的业绩表现。
其次，把资源集中投入到对公司成功真正至关重要的核心能力上，把其他成本最小化。对于北极星来说，这意味着对研发和运营的大量投资。新产品的销售份额持续上升，新的零售管理系统减少了缺货现象，巩固了与经销商的关系。
最后，改变业务部门和团队的关注重点。很多CEO都通过发布数字目标来管理，比如：收入增长、利润率及费用。如果公司重点关注市场份额这一更为独立的变量，通常会有更好的业绩。当郭士纳于1993年加入岌岌可危的IBM后，他随身携带着关于客户满意度和市场份额的两份图表，把它们交给公司所有的管理层看。于是，管理人员明白了：他们的任务就是要服务客户、打败竞争对手。至于行业多么不好，并不重要；真正重要的是，IBM必须让自己处于相对有利的位置。郭士纳打赌，行业并不是问题之所在。毫不奇怪的是，他确实赌对了。
伊万·赫什(Evan Hirsh) 卡斯特利·兰根（Kasturi Rangan）| 文伊万·赫什是位于美国克利夫兰的博斯公司（Booz & Company）的合伙人，卡斯特利·兰根是该公司的负责人。本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2013年1月《那边的草地未必绿》。
