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万科定位
“城乡建设与生活服务商”，这一定位
意味着什么？厦门万科是一个样本，展现了未来的种种可能。
如果你是一位厦门市民，可以选择这样一种生活方式：入住青年公寓泊寓，在设计公社或云玺创业、工作，工作餐就在园区的万享荟食堂解决，孩子则可以在园区的梅沙教育营地学习玩耍，你或许会买一套万科的房子，逛街购物就选择楼下的万科里，那里一样有教育营地、食堂、菜市场，停车时进入了泊时易管理的停车场……以上都是厦门万科的业务。
（可点击查看大图）
2017年12月10日，当200多名媒体记者齐聚厦门参加万科年度媒体见面会时，厦门万科就设计了一条骑行路线：从厦门环岛路出发，200多人骑上共享单车，在接下来的3小时中，大家先后体验了软二片区和高新园片区的5个泊寓项目、3个产办项目，以及厦门万科总部所在地云玺和周边的万科里、梅沙教育社区营地、泊时易停车场、万享荟美食广场等，大约每15分钟遇到一个项目。
在厦门岛158平方公里的范围内，密集分布着厦门万科近40个项目，涵盖了住宅、租赁住房、产业与办公、社区商业、教育、智慧停车、农贸市场、城市食堂等多种业态。展望未来，预计厦门岛内每500米就会有一个厦门万科的项目。
在万科南方区域首席执行官张纪文眼里，厦门万科曾经只和这个城市的四千分之一人群有交集，而现在已经有接近5%的厦门人和万科发生了联系。如果用万科现在流行的“城市浓度”概念，那么4年前厦门万科可能只是千分之一数量级，而现在则达到了5%以上，这一切是如何实现的？
厦门万科泊寓合伙人吴迪仍然记得，2013年夏天时任厦门万科副总经理、主管设计与营销的薛峰突然把他、黄纯纯、李响叫到一起，说：“给你们320万，给你们2300多平米的面积，你们去‘玩’吧，把它‘玩’得有意思一点。”
薛峰的回忆道出了这一突然举动背后的考虑：2013年厦门万科核心业务在资源拓展上遇到一定瓶颈，所以厦门万科当时提出“闽南全布局”，但南方区域一直提醒厦门万科不要做成一个“环厦门公司”。薛峰说：“区首给过我一个说法，当时给我触动很大，他说在厦门土地资源这么稀缺的城市，一平米土地都不能浪费，都得创造价值，这是我在金域华府着手第一个试验田的原因。”
试验田背后有大家总结的“薛峰方法论”：当一个业务还没清楚的时候，就先从小筹码做起，做砸了也不会亏很多。厦门万科早期的试验田都有很高的安全边际，有清晰的试错成本。
薛峰称金域华府为“试验田”，而最早投入到试验田的一批年轻人则调侃自己是“小白鼠”。选择金域华府，是因为那是2013年厦门万科相对成熟片区的自持商业，总建筑面积约3.3万平米，当时一期建好的商业街只有4000多平方米，此外还引入了邮局和幼儿园，可供厦门万科试验的面积大概只有2000多平方米。
▲金域华府万科里
最早的“小白鼠”除了吴迪等人，还包括吴倩、陈雯、吴少杰、梁卡嘉等，他们都在薛峰分管的商业管理部。吴迪当时是设计部设计师，现在是厦门万科泊寓合伙人；吴少杰当时刚进公司1年做运营，现在是泊时易业务合伙人；梁卡嘉当时是项目营销负责人，现在是厦门万科产办的星商汇合伙人；陈雯当时负责商业管理部前策，现在是幼儿园的合伙人……
2013年6月份，首先是吴倩、陈雯开始下沉至金域华府社区做调研：社区需要什么样的配套和服务？她们发现社区孩子很多，但绿化面积有限，游乐空间不足。于是她们筹划着做一些儿童的教育配套、服务配套，有了最早的社区教育营地的想法。
随后她们又发现很多妈妈需要一些生活用品、生活服务，就同步研究社区商业应该怎么做，把厦门市新老楼盘的社区商业摸了个底。但有关社区商业的探索是从单一模块开始的，比如料理食堂、街市、生活服务等，并尝试着做了一些孵化。原因是团队从一开始就坚持社区商业去主力店化的思路，因为主力店租期长、租金低，团队决心自己尝试。
长租公寓泊寓（前身被窝公寓）是意料之外的产物，更多是基于“把空间用起来”的尝试。厦门万科泊寓初创团队的黄纯纯介绍，“当时金域华府幼儿园那块总共有8000平米的空间，招租的康桥幼儿园只用了一部分，还有2000多平米放在那，大家都不知道做什么。”泊寓创始团队介入后就调研了国内青年旅社以及北京、上海的案例，最终决定做一个有共享空间的青年居住社区。项目开业后也没做宣传，主要居住人群是金域华府周边的年轻人。
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泊寓
按照薛峰最初的想法，2014年厦门万科经过初步探索选定的几个方向是社区商业、教育、青年公寓，并不包括办公。金域华府被窝公寓2015年初满租后，其公共空间背后有个200多平方的仓库，梁卡嘉、吴少杰就琢磨着怎么利用：“当时想做办公，但是又觉得很传统，正好那时候厦门有共享办公，我们就觉得搞几个办公位应该不错”。就这样，厦门万科产办也开始发芽。
薛峰选定的试验田是一片一片的，厦门万科的“小白鼠”也是一批批培养的。2014年初他圈定的方向是社区商业、教育、青年公寓，之后发现了产业办公的可能，于是2015年他加大了产办的投入。当一些“小白鼠”都走出了试验田，开始裂变之后，一些新的方向又进入了薛峰视野。
▲厦门
万科部分新
业务同事：
唐庆康、蔡富胜、郑志铖、吴少杰、林劲帆、梁爽、陈雯、梁卡嘉、黄纯纯、孙韵平（从左至右，从上至下）
厦门梅沙科技是2016年开始的，经历2次PK失败后转换方向，抓住新的机会才真正确立了生存基础。第一次失败是泊寓IT系统的PK，最终来自广州万科的小泊科技胜出；厦门梅沙科技合伙人蔡富胜曾在阿里、腾讯工作，于第一次失败后加入，他和团队一起在区域产办系统的PK中又败给了广州的玛曲科技；2017年4月后，团队介入到社区商业系统，开发出停车场泊时易系统后，终于获得认可。
2017年，薛峰又选择了影视基地、食堂、菜市场、停车场这几个业务方向。食堂业务的“小白鼠”林劲帆，同济大学物理学专业毕业，他最早是组织者，组织同事们竞聘美食广场的负责人，前后数月一直没有找到合适的创业者。有一天厦门万科商业兼人力城市合伙人李祥柏找到他：“你愿不愿意负责全新的餐饮业务线？我先跟你说，99%可能失败，你考虑清楚，要不要出来试试？”考虑了两天，林劲帆决定去。原因很简单：“万科提供平台、机会让你去创业，成功了就很牛，失败了顶多就是业务线被停掉，一方面证明了这个方向在这个时期走不通，另一方面学到的东西在我自己身上。”
▲万享荟城市
食堂
2016年，梁爽是同济大学环境系毕业没多久的研究生，同林劲帆一样在厦门万科商管公司前期策划部。当时万科有12个万科里社区商业项目，梁爽随团队研究万科里中的模块怎么做，调研了北京三源里菜市场等。连续四五个月，早上四五点开始就泡在菜市场，写各种报告。2016年11月，李祥柏找到梁爽：“要不你来做菜市场吧！”原来梁爽的报告打动了大家，而厦门万科此前曾尝试过菜市场业务，但一直没拿到项目落地。2017年梁爽策划的菜市场“鱼羊市集”很快就有了3个项目。
▲鱼羊市
集菜市场
如今试验田金域华府已被厦门万科新业务小伙伴们称为“圣地”，因为从这里诞生了厦门万科社区教育、长租公寓、产办、商业等新业务，是厦门万科新业务的发源地。2017年12月13日夜间，当厦门万科一群新业务小伙伴齐聚金域华府时，还在讨论着要不要“立个纪念碑”。
在试验田完成从0到1的验证并不容易。
在项目探索期，厦门万科似乎有意设计了创新业务与核心业务完全隔离的环境，很长一段时间，很多核心业务同事并不知道有试验田小分队的存在，知道的也觉得是“一帮小孩儿在玩”。“一开始就是让我们自己摸索，什么都自己做，人也是自己招，后来才慢慢配上财务、人力、设计等。”梁卡嘉回忆。
泊寓创始团队调研了全国各类青年旅舍，第一个项目开业前在公司内部做了七八轮调研，只要是毕业没多久的年轻人，隔一两个礼拜就会被抓过来调研一次。
办公团队则去偷师，因为梁卡嘉、吴少杰完全不知道从何处开始。“2015年初，我们俩去厦门一个众创空间租了两个工位，在里面‘办公’了一个月，天天在那密谋如何学习借鉴。”2015年7月份，200多平米60多个工位的共享空间开业后，两人就去各种学校推广，谈创业、招项目，一个工位原租金350元，实际成交价打了八折280元。
林劲帆筹备美食广场时，和同事将漳州所有小吃都吃遍了，一个月吃了300多家，而且一家店至少去三次，最终他同事的体型没控制住。这样吃下来后，林劲帆团队在漳州挖到了四五家十年以上的老店，引入到尚未成熟的片区项目中。
探索停车场业务时，吴少杰和几位小伙伴发明了“跟岗”的工作方法：每个人每天从早上9点至晚上12点拿着计数器跟住停车场的客服台、收费岗。他们的工作日志包括：“午高峰：现金支付46人，微信支付1人，非现金151人，需人工解决问题18起，其中识别障碍3起，优惠券障碍3起，出入口拥堵1起，违规停车10辆……”在厦门盛夏又闷又热的地库，团队全员跟岗了近2个月直到系统上线。技术不能替代现场，聪明人用笨办法，至今“跟岗”仍然是泊时易新员工、负责人以及新上线停车场的必修课。
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泊时易团队
薛峰在创新业务四面开花的过程中，更像一个产品经理。他会投入大量的精力与新业务团队聊天、打磨，帮着一起思考，确立约法、方向、文化，比如他会关注大食汇几秒出一个套餐，早期甚至会亲自介入帮忙招商。
虽然总经理关注，但大平台创业的协同优势也并非想象中容易。刚开始新业务很多设计、工程、采购等需要核心业务帮助，但核心业务“并不怎么搭理”。
“小白鼠”们自有其办法，首先是刷“情感账户”。“我们原本在核心业务都人缘不错，存了很多‘币值’，现在就在取币，求帮忙。”梁卡嘉说，正因为在核心业务本身做的很好，出来做新业务才能获得一定资源支持。
厦门万科在早期探索新业务时，一些事项需要到总经理处协调，几次协调下来总经理都是支持新业务，这样信号就传递了出来。不过，新业务团队普遍希望“私下搞定问题”，实在搞不定还可以自己干。
说起“自己干”的故事，大家陷入了比“惨”的回忆：
“我去搬过砖，装过龙头，冲过马桶。”
“我一个人做保洁、维修、广告、海报……”
“不会做招商合同，半年才让招个人。”
“我还去给小朋友上过课。”
“这里的地我都擦过一遍。”
“当时我们卖几百块钱一个的工位，已经够怀疑人生了。”
“做被窝公寓的时候，家具都是去宜家直接买，宜家年轻人喜欢又便宜，而且去了宜家才知道什么叫三家比价。”
尽管这种“自己干”的过程中可能存在风险和混乱，但“很重要的一点是所有的流程你自己全部踩一遍了，坑也都踩过一遍了，你就知道坑在哪里了。”区域和厦门公司都要求做新业务的人要对整个过程和客户有手感，感知到客户的温度。
混乱并不可怕。郑志铖是厦门公司维保业务合伙人，之前七八年一直在做成本和采购。“我从最严苛的部门来到最混乱的地方，有很多感触。新业务在前期发展时最怕的就是要求规范，做出来那天基本上就失效了。要接受这种混乱，只要你把前面的东西理顺了，这些混乱迎刃而解。”
与核心业务相比，新业务颗粒度很小，数字单位从亿、千万、百万变成百元、十元，甚至停车场的几元；新业务也没那么多专业划分，从0到1什么都要做；新业务还面临诸多不确定性。
尽管如此，想要成为厦门万科的“小白鼠”并不容易：首先要原来工作干的不错；其次要有意愿；最后要公司觉得合适。梁卡嘉说：“我们都是抱大腿，求着让我们干新业务，因为不想做传统业务了。”吴少杰则讲述了另一个故事，与他同一届的新动力在另一城市公司，被总经理安排去做泊寓，打电话给他诉苦：“为什么我要被流放去这个业务？”“流放！他用了流放这个词！”吴少杰颇为惊讶，因为在厦门万科能有机会去做新业务是幸运。
2015年被认为是厦门万科新业务元年，很多业务完成试验田的孵化后，开始批量复制。2014年底厦门万科做了一版三年事业计划书，将整个厦门和业务做了比较彻底的研究，确定了未来业务种类、拓展方向，也为未来的投资布局奠定了良好基础。在新业务方面，只要大致摸索出了模式，甚至只有七八成把握，厦门公司都会快速投资布局，抓住市场窗口。
金域华府的被窝公寓开业后，最开始定位为社区公寓，实际经营后发现青年人需求更大，于是2015年开始大力发展青年公寓，“大量拿项目”。万科董事会主席郁亮、南方区域首席执行官张纪文先后考察过青年公寓，认为方向是对的，希望在集团和区域推广开来，组织了兄弟公司的同事过来参观学习。
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郁亮考察泊寓
这一年，厦门万科商业团队在前期对生鲜、餐饮、社区服务等单一模块的探索后，正式启动了大体量商业项目——“万科里”；梁卡嘉、吴少杰在金域华府做了共享办公试点后，薛峰决定扩大试验，产品也跟着迭代，首先是从2015年拿的设计公社项目中选择一栋楼做办公，而该项目原计划是全做泊寓。
至2017年，厦门万科社区商业累计有12个项目，将间接提供就业岗位超1.08万；产办开业5个项目，还有5个项目处于开发建设中，预计2019年将服务近6000家企业和6万名办公人员；泊寓2016年开了6个项目，至2017年底开业有10个项目，还有14个项目筹备中，已为5000多名年轻人提供了舒适的居住空间；梅沙教育有全日制幼儿园1所，社区营地8个，户外航海教育基地1个，为3000多学生提供了优质教育服务，还有一所K9全日制中小学建设中；泊时易停车场业务则每天都在为数万市民提供智能停车服务……
