李一诺，清华大学生物系本科，加州大学洛杉矶分校分子生物学博士，2005年进入麦肯锡公司，2015年6月李一诺开始担任比尔及梅琳达·盖茨基金会北京代表处首席代表。
我在清华大学读生物本科，在美国 UCLA 生物博士毕业。博士毕业时，感觉自己“ know too much about too little ”，对真实的大千世界如何运转充满好奇。踏入麦肯锡，迈进一个和自己背景、个性、好奇心都挺契合的平台，由此开启了我的职业之路。
职业生涯前两年，在美国麦肯锡工作。从学术型博士变成咨询顾问，第一年是很陡的学习曲线。从具体的商业知识，到怎么和别人高效沟通，虽然从事的多是一些基础性工作。但成长很多。
当时，我是办公室新人里唯一一个“外国人”，虽然语言上还过得去，但面对母语是英语、思维转得特别快的同事，怎样沟通与协作，是一个很大的挑战。还记得第一次给同事留语音邮件( Voice mail )，得练习半天才敢正式开口。
而变化最大的，是思维和沟通方式，在我熟悉的学术领域里，很多东西是“自下而上”的：做各种各样的试验，这个试验结论是这样，那个试验结论是那样，然后总结起来，结论是这个样子的。同时，学术博士需要花费很多时间去做细致工作，几年时间深入研究一个课题，讲究慢工出细活。
但在咨询行业，整个逻辑是“自上而下”的：首先，我的结论是这样；接着，我再解释这背后的原因一、二、三。这也就是通常所说的金字塔原理，先说最重要的结论，然后再一步步展示和引导。同时，在几周之内，咨询顾问就要接触大量信息，回答各种迎面而来的问题。
一开始我很不适应这种方式，后来慢慢意识到，在现实的商业世界里，不可能每次都有机会特别细致地研究每一个细小问题。对于刚入行的新人，要在思维上跳出来，学会宏观、系统、逻辑地思考，应用80/20原则，在很短时间内抓住核心问题。
在麦肯锡工作，不管工作地点在哪儿，都有一条职业发展的主线，每两到三年，都会面临一次职责和岗位的改变：从分析师到项目经理，过两三年做到副董事，再到合伙人。
在美国工作一年半后，我萌发了回国的念头。主要是两个内在原因驱动：一方面，美国的同事和朋友默认一诺应该非常了解中国，但实际上，很诚实地问 自己，在国内时还是学生，整体上对中国经济生活的真正参与是非常有限的。另一方面，我先生那时候也开始回国创业。作为一个中国人，我还是期望能够在年轻的时候，去深度了解在中国工作和生活是什么样子。
不过，对公司来讲，这时候的我还是一个新人，并不是萌发职业转变的念头之后立刻就能实现。当时自己并没有太多优势，所以在等待合适的时机，最看重的是自己的下一个项目能不能做好。项目做好了，国内的办公室才可能愿意接受你。
在2007年开始回国工作，每一个项目，每一个新的学习和研究，每一次和国内同事、客户的互动，对我来说都是重新充电的过程。
从今年开始，我又回到麦肯锡美国，在硅谷办公室工作，其实也算一个挺有意思的“回头( Reflection )”。在任何一个行业和公司进行工作地点的转换，都会经历一定的波折、阻碍和反复，但处理好了，就是一种很积极的体验。
在咨询行业，基本每两年会有一次升职，你刚刚做得顺手，公司就会希望你承担更大的职责。外界可能听说过“ Up or out ”的规律：如果你在三年内没有升职，可能就得出局。
听起来有些残酷，不过，“ Up or out ”并不是指你和别人的竞争，每个人参与的咨询项目和项目所在行业都不一样，所以并不存在横向的比较。实际上，每个人是在和自己竞争。
从工作职责上说，项目经理是一个“ Problem solving leader ”，要推动解决客户问题，是处理客户关系的中心，需要从总体层面管理一个项目。
做到副董事，可能得同时带领好几个项目，在一个项目中，你所起的作用不再是具体的日常执行和管理，而是更多去考虑客户，考虑从项目角度怎样才能更好地回答客户的问题。
到了合伙人层面，成为客户真正意义上的“军师“，就需要在公司层面和客户建立信任，需要能深入理解客户面临的问题是什么，考虑怎样能无偏见地透视并解决一些难题。
作为学术背景出身，我原来对世界的认识比较单纯，觉得通过“ Work smart, work hard ”，通过很强的分析能力，我们就可以解决一些很难的问题。
但后来，随着工作经验的积累和职位提高，通过参与一些涉及 CEO 决策的项目，我发现，所有的商业难题，最后其实都是人的问题。所有和组织相关的议题，都存在“人”的变量，人是商业问题的一部分，并不存在一个绝对意义上的正确答案。
在真实的商业世界中，一项决策是由多种因素综合作用的结果，很多人的决策都与环境、个人处境和个人风格相关。处于商业世界中，你得学会全面地看待一个问题，不仅把数据、业务分析做好，还要考虑什么样的方案对特定客户才是一个“对”的答案。
比如同样一种市场情况，或同样一份分析结果，对于不同客户、对于客户的不同阶段或不同部门，意义是不一样的。怎样比较完整系统地来和客户讨论这个问题，让客户深入到问题之中，是我在麦肯锡学到的关键技能。
做到合伙人之后，这一点会更加明显。合伙人很大一部分工作职责就是去理解客户 CEO 层要面对的问题。客户的不同风格，尤其是核心高管团队之间的 动态和关系，都会影响决策的制定。所以，能否从理解人的角度来接触问题的核心，找到系统解决方案，这是咨询行业能否往上升职的一个核心要素。
我有三个孩子，从结果看，自己在一定程度上工作家庭结合得还不错。怀老大的时候升职为副董事，从副董事到董事合伙人，一共两年，其中还包括了老大的怀孕和产假时间。后来升职为董事合伙人的时候怀着老二，看起来好像一切计划的很好，但实际上真不是这么计划的。
有孩子的都知道，就是你想计划，90%的可能性都计划不好。所以，从个人经验看，除了刚入职的一到两年调整期，其余时间要孩子这件事就看个人和家庭的打算。有孩子之后，生活和工作要做相应的调整，需要把工作和生活作为一个整体来安排和计划。
在2005年刚刚加入公司时，我还非常青涩，对行业理解有限。到了09 年左右，作为项目经理，经常在客户企业的高管会议上做展示。即使一些非常资深的客户，遇到组织里的核心问题，也会找我来商量。这几年可以清晰感觉到自己在专业方面的成长。
有些朋友觉得6年时间成为麦肯锡全球合伙人是“光速”，其实，这并不是那么少见，时间更短的也有，而且我觉得这和机遇和运气也有很大关系，所以没有什么值得炫耀。但抛开年份不谈，麦肯锡的确是一个让人光速成长的地方。
一方面，麦肯锡和它所在的咨询行业，最大的资产就是人才。根源设计上，它会不断鞭策你，要求人的成长是一个多维度的、快速的过程。另一方面，来找麦肯锡做咨询的企业，遇到的问题一般难度都很大，所以工作中对人的挑战和锻炼，自然而然一直存在。
麦肯锡有很强的自我发展和自我鞭策的文化。在我们看来，要求你交付100，如果不能远远超出预期，其实就是不合格。
大部分年轻人可能会被自己的岗位职责所限制，在这个岗位就只干眼前的这些事情。但实际上，个人成长首先来源于对自己比较高的要求，需要比较全面地考虑业务问题和个人发展问题。
关于业务，客户或老板如果真要做这项事情，那除了客户要求的这项分析之外，我还可以做什么主题的分析？还有没有合适的案例？
“让我做1、我就做1 ”，这种心态其实不可取。如果我发现真要解决这个问题，只做1是不够的，那我做了1之后，会想怎么做3，怎么做5。哪怕是在职业生涯初级阶段，也应该有这样的心态——凡事多想一步，把客户和公司的问题当成自己的问题。
有时候想想自己何德何能，能有这样的经历，所以非常感激在麦肯锡经受的训练和这个平台。这些年，成长以光速计。
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