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亮点：有机会获得巴菲特晚宴及肩并肩合影资格。
来源：
正商听潮（ID：
ZSTCMD）
一
今年春节，是华为孟晚舟滞留加拿大的第一个春节。
有人说，孟晚舟是因为是任正非的女儿，才得到重用的，其实不然。
对孟晚舟团队，任正非也从不另眼相待，反而要求更严格、更苛刻！
比如，
由任正非女儿孟晚舟执掌的财务系统，就曾受到任正非的严重苛责，甚至通发邮件进行批评。
引发任正非发飙的是华为《管理优化报》刊登的一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章。
该文主要是说，华为内部的财务审批流程太复杂、财务人员经常设阻力等。
文章部分内容如下：
对一线而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作规范，流程指导和说明往往比流程本身更难懂和复杂；
我们的流程建设多针对的是某个具体业务场景，防范的是特定风险，在设计上往往防卫过当，不考虑执行成本，更不用谈面向对象的流程拉通和友好的用户界面了；
公司呼吁各级主管要担责，但现实的流程、制度或监管组织却不信任主管担责。经常遇到的场景是：“我是负责xxx的，这个风险我愿意承担，流程能否走下去？”答曰“你担不起这个责任，请重新提交流程或升级到谁谁谁处理”。
随后在华为内部员工沟通社区“心声社区”上引发员工关注讨论，并最终引来了大Boss任正非。
任正非看到后，盛怒之下直接签发并以总裁办电子邮件的方式，发给华为董事会监事会和全体员工。
任正非在这份总裁办电子邮件中，简直就差指着鼻子骂了：
“据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。
我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始纪录，怎么理解以客户为中心的文化。我常感到财务人员工资低，拼力为他们呼号，难道呼号是为了形成战斗的阻力吗？”
当年年底，在华为的节前座谈会上，任正非更是直接发飙放炮了。
每年年底开座谈会,是华为的传统。这个时候，老任通常都会和各个部门坐下来，聊聊这一年的感悟得失，过去存在的问题和对明年的想法。
听说，在这场精心组织的某部门座谈会上，发言主要有三类：
邀功求赏型
。花90%的时间总结业绩，只有10%的内容谈一个不痛不痒的问题，然后草草结束。
指鹿为马型。
存在的问题很严重，客户意见很大，为什么呢？因为他们给客户提供了很多服务，客户自己都没有事干了，所以意见很。
避实务虚型。
“人工智能”讲了好几遍，“云”讲了好几层，貌似已经探索到最尖端的前沿科技，但就是不讲实实在在的工作。
忍无可忍，任总总结的时候喷着怒火道“还过什么年！”
骂得好，骂得解气！
要参君相信，
任总这句典型的“国骂”，并非针对任何部门或个人，而是喷向华为这种17万员工大公司可能滋长的大企业病！
二
任正非企业
管理理论
的一个核心词汇，是：
熵理论。
什么叫熵？简而言之：
一个系统越是有序，信息熵就越低；反之，一个系统越是混乱，信息熵就越高。
任正非发现企业发展也是熵由低到高、逐步走向混乱并失去发展动力的过程，
他经常把华为和灭亡两个词关联起来，把“熵增”作为一个观察视角。
华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”，而背后，是华为文化的三大特点：野、快、狠！而这种文化最大的克星，是大机构滋长的官僚习气。
要保持华为这种上进动力和奋斗精神，防止出现“熵增”问题，首先就必须防范大企业病和官僚主义。
对此，任正非是非常清醒的。对大机构中滋长的官僚主义，露头一个，就迎头痛击。
1、
2017年，任正非开展了一连串廉洁自律、艰苦奋斗的紧张行动，来解决华为可能滋长的繁文缛节和官僚主义。
早在2007年9月29日，华为举行了首次《EMT自律宣言》宣誓大会，就要求高管要宣誓做到：
反对官僚主义，反对不作为，反对文山会海，反对繁文缛节。绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。
“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。
因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”
2、2018年4月，任正非接受媒体采访，称华为的“大企业病”很严重，要“先炮轰，然后一点点小改革”。结果这第一炮，就是轰向了任正非自己。
4月8日，华为蓝军面向华为全员发布了一份针对任正非的批判意见汇总，洋洋洒洒十大条，被称之为“任正非十宗罪”：
一、任总的人力资源哲学思想是世界级创新，但有的时候指导过深过细过急，HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化，专业力量没有得到发挥。
二、不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿。
三、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考。
四、不能把中庸之道用到极致，灰度灰度再灰度，妥协妥协再妥协。
五、干部管理要风险和效率上追求平衡。
六、要重视专家，强化专家的价值。
七、反思海外经历适用的职务范围的问题。
八、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员。
九、任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。
十、战略预备队本来是“中央党校”，但由于实际运作执行问题，结果变成了“五七干校”。
对于这些批评，任正非坦然地说：会让18万员工一起去批判，讨论应该怎么调整，自己也会更重视批评。
他说：“缺点与错误就是我们身上的渣子，去掉它，我们就能变成伟大的战士，烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长。”
3、对华为在攻城伐地、登顶全球第一后，内部可能滋长的骄傲和懈怠情绪，任正非更是不厌其烦地一再提醒：华为离死亡，可能只有一步之遥！
内参君读过任正非写过的《华为的冬天》，这是一篇力透纸背的大作。从1998年开始，任正非一共谈过四次大的冬天：1998年、2001年、2004年、2008年，基本上四年为一个周期谈一次冬天。
任正非在一次访问日本归来，体会到日本经历过大萧条处境，他自行撰述的一篇文章《北国之春》中描述华为的处境：
华为像
一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好活着这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
在任何一个华为值得鼓掌的关头，任正非都是采取这种当头棒喝的做法，让每个华为人头脑清醒，紧张起来，保持危机意识，反对官僚主义和“大企业病”！
正如
孟晚舟所言：任正非的批评，让他们财务团队站在了新的高度，此时此刻的超然，只是下一段雄关漫道的开始。
正是任正非这种只有忧患、只有担心、只有死亡感的惶者状态，鞭策着华为始终保持狼性、不断奔跑、从不懈怠。
三
有人曾经调查了20多家倒闭的科技企业，后来发现，
他们都有一个共同的特点，除了老板，几乎没有人加班。
还有一些创业型的公司，他们一开始的时候就租最好的办公室，要大要够气派，请最好的装修，用最好的办公家具，人手一台苹果电脑，每天都有早茶、下午茶时间，一天工作8小时，其中有个3个小时是休息时间。
然而，最终这些假装高逼格的公司，无一例外都死掉了。
因为，这是一个十倍速的时代：所有的成功与失败，都以10倍速进行。竞争无处不在，挑战无处不在，风险无处不在。
在这样一个企业更新换代、新城代谢极快的时代，像恐龙一样缓缓而行、官僚主义盛行的企业，是没有前途的。
要活下去，就必须像任正非雕琢孟晚舟团队那样，要让团队形成强烈的危机意识，和“野、快、狠”的企业文化！
华为的野，就是面对困难和逆境，能够粗暴地对待一个又一个难关，毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；
华为的狠，就是那种不要命的拼搏精神；
华为的快，就是面对客户的需求，能够迅速响应，像狼一样扑过去解决，群起而攻之。
生于忧患死于安乐！
在这样的时代和这样的江湖里，惶者生存都可能不够，只有被迫害妄想狂才能生存
：一个鸡蛋从外面打破，就成为人类的食物，但从里面打破，则是新生命的诞生。
正是在这个意义上，所有缺乏危机感、潜意识里有官本位思想、因循守旧、浑噩麻木的企业，都该听听任正非的当头棒喝：
不好好努力，还过什么年！！
