实践表明，最具创新能力的团队都选配了具有“其他专业知识”的成员，可以带来截然不同的新鲜体验。多种不同知识属性的人进行交互，是最大程度提高团队绩效的关键。
编译 / 王玉洁
在当今快节奏的工作中，在线协作、项目化团队、混合组织等跨越组织边界的活动越来越多。在组织内部，组建跨越专业知识边界的团队进行合作，正成为一种促进创新的手段。
跨界合作尽管可以取得显著的成功，但也有许多实际困难。利用不同专业知识带来的潜在绩效优势，并不是简单地将不同领域的专家聚到一个屋子就可以万事大吉。跨界团队的成员必须适应特定的知识边界。与其他团队的人进行深入交谈需要具备较强的沟通能力，而且面临着人际冲突。
为跨越知识边界，哈佛大学商学院诺华领导力教席教授艾米·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）及其合作者提出了“输入-中介-输出-再输入”（input-mediator-output-input，IMOI）模型，如图 1所示。
团队成员的知识属性——如使用的语言、解释体系和利益，会塑造个体和集体状态。人们加入新环境至少会对相应的行为产生一些心照不宣的看法，具备所需的技能和能力，并形成自己的团队预期。
人们一般不会非常信任与自己利益不同的人，缺乏信任会导致减少自己将有用知识传达给另一个人的意愿，同时也会导致自己不愿倾听和吸收另一个人的知识。因此穿越知识边界是打造高绩效跨职能团队的第一步。
浮现状态和团队交互是互惠的组成部分。跨界合作为团队成员提供了一种通过新视角检验自我认知的机会，也能反射出自己对项目的了解程度或工作方式。
与团队其他成员交互并思考，有助于团队成员形成归属感并实现自我激励。这些活动也可以帮助成员充分了解团队的目标、规范和惯例，从而激发集体的状态。
团队成员交互会影响浮现的状态。团队学习交互是由一系列行为组成的，如“问问题、寻求反馈、实验验证、思考结果并讨论错误或意外的行为结果”。这些行为加之表征形式也有利于跨界团队发现其面临的问题，并采取最佳的解决方式。个体和集体状态与团队成员交互遵循的是互惠模式，在这种模式中每个个体都会参与生产或其他个体的转变。图 1中的扩展箭头代表了这种互惠模式。
IMOI模型从个体和团队两个层面给出了跨界合作的结果。首先，参与跨界合作的人会获得个体受益的机会。团队的成功经验会给个体成员的学习和幸福带来积极影响，而不会使其感到沮丧、被疏远或无法应用自己的技能。团队成员通过掌握新语言、获得对特定情况的不同见解或了解其他团队的不同利益，会变得更加善于思考，能够更有效地跨越知识边界，传递、调用或转化知识。
有效的跨界合作可以产生富有成效的团队绩效，解决复杂的问题，推出创新产品或服务。例如，某游戏公司将电子游戏开发人员安排在剧作家、设计师、艺术家和程序员组成的跨界团队中，成功打造了轰动玩家的游戏。
实践表明，最具创新能力的团队都选配了具有“其他专业知识”的成员，可以带来截然不同的新鲜体验。多种不同知识属性的人进行交互，是最大程度提高团队绩效的关键。
情境因素除了影响跨界合作过程，还会影响输入和输出的关系。这里的情境是指：团队所处的环境或更大的社会体系、团队生成的领导力或管理架构等。
当任务复杂且充满不确定性时，集中所有权和管理权会对多元化团队产生积极影响。在这些条件下，分散的正式权力会降低跨职能合作的生产力优势。绩效压力是影响多元化团队绩效的另一种环境因素。随着绩效压力的增加，为达成共识团队会更大程度地利用基础知识而非专业知识，将注意力从学习专业知识转向完成项目，并会遵从地位等级制度。
组建跨界团队，组织的人力资源管理体系应充分考虑，负责复杂项目人员知识的特殊交错性所带来的挑战。
由于知识领域会被厚边界分隔开来，所以应强调跨界团队中的领导力建设。当来自不同领域的个体为完成某一重要项目而进行合作时，组织可以预测有效领导力和良好合作过程的需求，利用多元化优势。
当团队必须跨越厚知识边界时，应着重考虑人际交互和相互学习的需求。这种情况下，人力资源管理体系可以发挥重要作用，即鼓励团队成员在安全的心理环境进行较多的跨界沟通。
尽管允许员工远程工作是一种日益流行的机制，但对于跨界团队合作而言则是一种障碍。在家办公有时可能会提高员工的工作效率，但会减少团队成员间的非正式交互机会，进而对跨界团队绩效或浮现的状态造成不利影响。
跨界团队中的员工融合也很重要。新员工加入新环境后会面临各种不确定性，人力资源管理的一个重要作用是制定便于新员工加入新环境的相关政策并促进该政策的落实。
组织社会化策略可以在多个方面帮助新员工，包括熟悉绩效评估方式，了解组织政策、语言、价值观等。仪式在构建组织和团队认同感方面发挥着重要作用。为促进跨界合作所做的各种努力可以帮助团队成员了解彼此的差异，形成强烈的团队集体意识，而且这也必将成为人力资源管理的重要职责。
如果一个项目要求高且任务复杂，并有经验丰富的团队主管带领，则是团队成员提升专业能力的大好机会。这些学习机会即使是在团队组建前也能看到。所以在组建这样的团队时，需要考虑个人专业能力的发展需求。这意味着为提升组织整体能力，在选配项目团队成员时不能仅挑选经验更加丰富的员工，而应选择一名或多名有学习需求的员工。
如果说组织的人力发展措施为团队成员提供了一个获得发展的机会，那么，反过来，团队成员在未来的项目中就可能会利用这种经验并将其传授给其他人，如此组织可以间接地受益于团队成员的知识与经验。
本文有删减，全文刊载于《中欧商业评论》2016年12月刊。关于完整研究内容，请参阅：Harvey Unpacking Team Diversity: An Integrative Multi-Level Model of Cross-Boundary Teaming
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