182.28亿元。
阿里的这笔罚金，创下了记录。要知道，以前监管对国内企业的罚款，100万都算顶天了，市场俗称“罚酒三杯”。
单看绝对额，监管可是让阿里出了血。但这对阿里来说，不是伤筋动骨的事，大概相当于其13天的营收，1.5个月的净利润。
能用钱解决的，都不叫事。也因此，监管靴子落地，次一交易日，阿里港股涨幅近7%，美股大涨9%。
逻辑很简单，利空出尽是利好。
虽然“二选一”的策略失效，但凭借高价值用户及对品牌商家更友好的运营策略，阿里也能牢牢把控住最具价值的品牌商家，其它竞对很难动摇其根基。
相反，阿里还能趁机撕开微信的篱笆。这180多个亿，也值了。这还不算利好？
话虽如此，但反垄断虽未对阿里造成实质影响，也不意味着，它就能高枕无忧了。想要做一家102年的企业，阿里必须解决两个问题：找好电商的接力棒，以及管理问题。
在核心电商业务上，由于用户红利到顶，以及大半个互联网圈的围剿，该业务几乎不可能重回高增长，阿里需要找到后电商时代的接力棒；在内部管理上，阿里已经有了“大企业病”的端倪，内部能打仗、打胜仗的人越来越少。
相比这两点，阿里更大的挑战或许来自于宏观环境的变化。过去支持互联网繁荣的土壤将不复存在，法律和规章最终赶了上来。未来，他们在恣意扩大商业帝国的同时，将再也无法指望可以继续规避过时的法规而不受惩罚。相反，他们的权力需要得到政府的监管，面临严格的审查和执法。
如何平衡商业与社会利益，找到与监管的共融之道，是阿里乃至全部互联网巨头的必解之题。
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利空出尽是利好？
靴子落地，反垄断案调查没有对阿里造成实质性影响。
从罚款额来看，182.28亿的绝对金额虽高，但对阿里来说，不是伤筋动骨的事，大概相当阿里13天的营收，一个半月的净利润。重点是，反垄断案调查有了明确结果，消除了监管的不确定性，算是阿里的利好。
相比这点儿罚款，投资人更关心的是，阿里二选一的竞争手段失效后，付费用户更多的拼多多是不是能跟阿里掰掰手腕？
目前来看，很难。某种程度上，品牌商家不是被动二选一，而是主动二选一。
拼多多基于白牌厂商的供应链体系和以量换价的爆款SKU逻辑，满足了用户对极致性价比的需求，却限制了向品牌商家的扩展。随着平台壮大，拼多多对供应链的话语权持续提升，又促使供应链降低整体加价率，形成“低加价率”的生态体系。
说白了，大部分品牌商家看不上拼多多的“低价生态”。
一来，以量换价的场景，使商家更多将拼多多作为去特定SKU的尾货渠道。而高毛利SKU，商家自然不舍得去以价换量。
二来，真正的品牌商家自带流量，压根不需要以量换价。
三来，商家的终极目标是成为品牌，而低价显然会伤害品牌，进而限制品牌商家的进驻意愿。这也是为什么特斯拉与拼多多“交火”的原因。
平台缺少品牌商家，会直接影响高价值用户的复购与留存。根据智氪调研，如果拼多多的价格优势不再明显，有近80%的高客单价用户会回流淘宝。而高价值用户的缺失，又使拼多多对品牌商家的吸引力进一步下降。
反观阿里早已完成品牌化升级，其运营体系并非基于性价比，而是基于店铺。这体现在其流量分配权重，综合考虑复购、关注、价格、销量等多个维度，为商家店铺创造更高流量而并非单个爆款品类。
一方面，基于商铺的运营体系，不仅利于原有的品牌商家，也使淘宝更容易走出淘品牌。另一方面，淘宝也形成了商品种类全、价格跨度大的供应体系，使其更好对用户需求分层。
这也是淘宝用户年度消费额（9034元/人）领先京东（5509元/人）、拼多多（2015元）的原因。而高价值用户又进一步吸引了品牌商家。
也正是上述原因，淘系平台更利于商家实现高营业额，根据东吴证券，淘系平台下，天猫年均销售额超过1000万，淘宝超过33万，而拼多多则不足20万。从上述角度看，即使二选一手段失效，拼多多依然难撼阿里。
换个角度来看，二选一是垄断行为，那么微信对包括淘宝、拼多多、小红书等多个APP的外部链接予以限制、屏蔽，算不算？
过去，微信和淘宝彼此封杀链接，不久前，阿里的淘宝特价版已经向微信提交了小程序的申请。反垄断大势下，未来互联网巨头的“流量围墙”将会逐步打开。淘宝不能二选一了，但淘宝特价版和社区团购业务却能利用微信流量。不出意外，淘宝也要接入微信支付，各自向对方开放能开放的三方接口。
单向的开放不叫开放，双向的开放才叫开放。毕竟一笔写不出两个马字。
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真正隐忧：
业务的新引擎和“大公司病”
反垄断调查，只是阿里的一个小插曲。但某种程度上，外部环境的恶化，仍然是阿里内部问题的延伸。
想要做一家102年的企业，阿里至少要解决两个问题：业务上如何破局，以及如何克服已经冒头的“大公司病”。
从业务上看，阿里最核心的电商业务正面临前所未有的挑战。近几个季度，国内电商业务增速维持在20%，拉长周期看，该业务也很难重回高增长。
一方面，用户红利即将触到天花板。截至2020年四季度，阿里年度购买用户7.8亿，据国盛证券测算，国内目前15—60岁的人口大约是8.9亿。
换句话说，去掉儿童以及不会网购的老年人，留给阿里潜在的用户增量并不多了。
这意味着，未来几个季度，阿里极有可能从用户数量和用户APRU值的双轮驱动，退化为用户APRU值提升的单轮驱动。
另一方面，竞对层出不穷。放眼看去，整个互联网都在抢阿里的电商生意。微信的小程序、美团的实体电商还有快抖的直播电商。近日还传出，抖音要推出独立电商APP，瞄准的正是淘宝核心品类-美妆和服装。
“打着望远镜，也看不到对手”，当初马云说这句话的时候，肯定不会想到，如今的阿里，被层层包围。
当然，受益于完善的供应链体系、优质用户以及内容板块的综合赋能，阿里仍是最能打的，但几乎可以断定的是，核心电商不可能重回高增长了。
谁能接力核心电商？至今阿里也未交出令人满意的答卷。过去几年，阿里重点布局的业务，本地生活大概率陪跑，盒马、天猫超市为代表的新零售仍有待观察，阿里云表现尚可，但营收占比仅7%，小马拉不动大车。
作为一家年交易额超过万亿美元的巨头，我们不能低估阿里未来新业务的增长潜力。但相比增长，患上“大公司病”，可能是更为棘手的问题。
这并非阿里特有的问题，但如今电商领域的激烈竞争，正加速放大其组织管理层面的一些缺陷。
核心在于，随着阿里成长为商业巨擎，大部分核心岗位员工已经实现了财富自由，斗志不足，能打仗、打硬仗的人越来越少。阿里轮岗制度的弊端也被放大，已经赚够钱的高管，都知道这是组织的项目，随时可能轮调，谁还愿意带队应对拼多多和美团的挑战？
钉钉的创始人无招曾经说过，“我们能有今天，要感谢集团的不管理”。但现在，创始人的个人奋斗要让路给集团“云钉一体”的历史进程了。这是阿里的组织原则和公司文化又一次验证。
实际上，管理问题，也映射在阿里近几年的业务发展上，从近场的核心电商业务到远场的文娱、创新业务，似乎除了阿里云和钉钉外，其它业务在很长时间，都没有取得过大的进展，或者赢得过商业战争的对决。
去年年底，逍遥子直言阿里的业务发展太慢，要把中台变薄，精力向前台靠拢。拼多多打不醒的阿里，最终还得靠国家公器剪枝来实现跃迁进化。
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巨头头顶紧箍咒
之前，巨头的紧箍咒可能在于，需要警惕下一个不知名的公司或者下一个可能颠覆自己的大创意。
但现在，中国互联网进入了一个新阶段，所有巨头都要面临这样一个现实，未来恣意扩大商业帝国的同时，将再也无法指望可以继续规避过时的法规而不受惩罚。相反，他们的权力需要得到政府的监管，将面临越来越严格的审查和执法。
简单来说，互联网巨头的管理从私人自治转向社会共治。
实际上，这也是必要之举。如果说，金融行业的特点是大而不倒，那么由于网络效应的存在，互联网企业更像是“大到不能停”。轻资产的特点，使增加服务的边际成本极低，而随着服务的增加，规模越大，生态构建越充分，又会放大其成本和流量优势。
互联网不仅会走向垄断，业务触角也越来越多。以阿里为例，从前端的用户入口，到运营支撑与产业链的几乎每个环节，它都有布局，比如金融、云服务、物流、新零售、本地生活服务、娱乐、前沿技术等。
在这个过程中，随着巨头边界的扩张，公司已经从一个独立的商业实体发展为经济和社会基础设施。而这要求它们必须要思考会对行业产生什么影响，对每一个行业里的人带来怎样的影响，从社会的整体利益，而非一己私利出发。
但作为一个独立利益体的企业，很难跳出自身利益之外。从全球看，互联网巨头也没做到这一点。
即使一向强调“不作恶”的谷歌，也利用搜索垄断地位，通过挪用第三方内容、施加搜索惩罚以对第三方垂直搜索服务的排序进行降级，来提升自家垂直搜索服务的显示次序。巨头的一己私利归结起来，有三点共性：
其一，通过掠夺性定价获取高昂费用“平台税”越收越高；
其二，通过收购、抄袭复制竞争对手等方式消除竞争威胁；
其三，通过“排他性”行为巩固竞争性优势。
对整个社会而言，过于强大或追求强大，意味着走向妨碍竞争、追求垄断利润，对整个社会和经济价值的过度挤压、占用甚至破坏。典型的就是，巨头进军社区团购，对小商贩的冲击，以及在线教育、快递行业的价格战对原有市场价格体系的扰乱。
监管的铁锤，可能会迟到，但绝不缺席。
美国的几大科技巨头都不太平。从去年10月美国众议院发布《数字市场竞争状况调查报告》，严正声讨谷歌、亚马逊、脸书、苹果等科技巨头开始，针对科技巨头的反垄断行动一个接着一个。
根据路透社报道，我国市场监管总局计划将其反垄断工作队伍从现在的约40人新增20至30人，并为反垄断调查、日常业务和研究项目等提高预算。
未来，政府和社会的介入会是常态。这意味着，过去支持互联网繁荣的土壤将不复存在，法律和规章最终赶了上来。要知道，历史上曾经垄断的企业，比如电信、能源、公共服务等领域的巨头，如今甚至连自主制定价格的权力也会被置入政府的管理范畴。
从这个角度看，如何平衡商业与社会利益，找到与监管的共融之道，是阿里乃至全球互联网巨头的最大挑战。
