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企业的核心竞争力是在市场竞争中能够保持优势并持续取得成功的关键能力或资源。在近年来市场竞争日益激烈的背景环境中，一个企业的核心竞争力将成为其生存和发展的基础。
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他认为，企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的技术、管理、文化等方面，是企业在经营过程中不易被竞争对手效仿并超越的特有能力。清楚了解自身的核心竞争力对一个企业来说至关重要，如何识别或培养核心竞争力是当前企业都非常关注的问题，研究核心竞争力的模型通常涉及对企业内部和外部环境的综合分析。
本文将对常见的核心竞争力研究模型进行介绍。
资源基础理论作为战略管理领域的一个重要理论，它强调企业内部资源的异质性是企业获得并维持竞争优势的关键因素。研究模型会分析企业的物质资源、无形资源、人力资源及组织建设能力，来确定企业的竞争优势来源。在实际分析的过程中，企业可以问三句话：
我们
是什么样子？我们能做什么？我们要做什么？
这些从企业的经营情况、发展定位展开，比如近几年的新签合同额、产值、利润率情况，各分子公司的经营情况；上级单位给企业的发展定位是什么、可以从上级单位获取的资源都有哪些、能做什么……应该考虑的是企业可以做什么业务、可以用什么模式来做、要做什么。
第一需要思考的是
企业过去在做什么业务、未来要做什么业务、上级单位给出的业务方向及如何转变业务方向以匹配市场需求。
第二需要思考的是
与谁一起做业务？
从过去和未来的维度考虑企业已存在或潜在的合作伙伴都有哪些。
第三需要思考的是
用什么模式做业务？
比如过去企业在采用什么模式？我们用该种模式的优势和资源又是什么？用什么样的模式在市场中是受欢迎的？通过对问题的思考及回答，就可以形成企业的业务图谱，更好地理解企业内部拥有的资源及优势。
图1 资源基础分析
除了企业内部的资源和优势，笔者认为，外部资源对于企业的长久发展和成功也不可或缺，比如市场发展空间和行业供应链的协同。在研究外部市场环境的时候，我们可以从
行业趋势、市场/客户、竞争环境、市场机会
等方面寻找能够助力企业发展的关键点
。
波特五力模型由迈克尔·波特在1979年提出，通过分析产业的竞争力量来评估企业的核心竞争力，用于分析行业或市场的竞争环境。这包括对供应商的议价能力、买家的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争程度进行评估。
供应商的议价能力
是指供方通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响企业的盈利能力与产品竞争力。强大的供应商议价能力可能使得买主的盈利空间受限；
购买者的议价能力
是指购买者通过压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。购买者议价能力的增强可能会压缩卖方的利润空间；
新进入者的威胁
是指新加入者希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，可能会导致原材料与市场份额的竞争，从而影响行业内现有企业的盈利水平；
替代品的威胁
是指替代品的存在给原有产品定价带来压力，限制了企业的潜在利润空间。如果替代品的价格更低或性能更好，将增大其替代能力；
同业竞争者的竞争程度
是指同一行业内的公司间竞争会影响各企业的市场策略和利润水平。激烈的竞争可能导致价格战等现象，从而侵蚀利润率。
图2 波特五力模型
总而言之，波特五力模型可以帮助企业管理者理解并应对行业内部和外部的五种竞争力量，从而制定出更加精准的企业战略，以增强自己的市场地位与竞争实力。
价值链模型将企业活动分为基础活动和支持活动（图1），包括原材料采购到最终产品或服务的交付，以及与此相关的所有活动。
价值链
是企业一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业价值链由一系列互不相同但又相互关联的经济活动构成。
图3 价值链模型
基础活动
是指产品（服务）生产、销售、转移和售后的各种活动，每个环节都是价值增值的过程，是产品（服务）价值的直接贡献环节，对于不同行业（产业）、不同业务模式的企业，基本活动表现形式可能存在差异，价值环节的组成会有所不同。
支持活动
是指为基本活动提供职能保障和智能支持的辅助活动，包括研究与开发、人力资源、财务等方面，作用于基本活动的各个环节，是产品（服务）价值的间接贡献者，保证基本活动更好地实现价值创造和价值实现。
通过分析价值链的每一个环节
，比如进料后勤活动中进行原材料的接收、存储和分配时，物料处理是否能够有效减少损耗并提高生产效率，
企业能够精准定位自身的核心力量、
优势和劣势，从而判断如何改进价值链中的活动以提高竞争力。
SWOT分析评估企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。通过对内部优势和劣势以及外部机会和威胁的分析，确定企业的核心竞争力和潜在风险。
图4 SWOT矩阵分析
SWOT分析作为一个多维度的战略工具，能够帮助企业从不同角度审视自身的优劣势、面临的威胁和风险，从而做出更加明智的决策。
通过这种分析，企业不仅能够更好地了解自己的竞争地位，还能够发现新的增长点和潜在风险，为企业的未来发展奠定基础。
第一，通过识别优势和劣势进行内部评估和与行业标准比较，明确企业的核心竞争力和改进领域；第二，通过探索机会和威胁进行市场研究和行业趋势分析，了解外部环境对企业的潜在影响；第三，基于SWOT分析的结果，制定相应战略及行动计划，以强化优势、解决劣势、抓住机会并应对威胁；第四，实施战略计划，并定期回顾其效果，确保企业能够适应不断变化的环境。
通过优劣势及威胁和机会分析，根据企业的资源情况，确认企业的关键能力和关键限制。
平衡计分卡模型将企业的战略目标分为四个维度：
财务、客户、内部流程和学习与成长
，通过对这些维度的分析，评估企业在各个方面的表现，并确定提高核心竞争力的关键举措。该模型的核心思想在于将组织的愿景与战略转化为一套具有因果关系的绩效指标体系
，从而帮助组织实现战略目标。它还
强调了绩效指标之间的因果关系，
帮助企业识别驱动绩效的关键因素，
从而更有效地实现目标。
图5 平衡计分卡模型
从平衡计分卡的角度研究企业的核心竞争力，可以从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面进行分析。第一，
分析
财务层
面
，
评估企业的收入增长、成本结构、资产利用效率等关键财务指标。识别出与核心竞争力直接相关的财务表现，比如盈利能力、现金流、投资回报率等。第二，
分析
客户
层面
，
了解客户需求、满意度、忠诚度等因素如何影响企业竞争力，然后评估企业在市场中的定位、品牌价值、市场份额等是否反映了其核心竞争力。第三，
分析
内部业务流程层面
，
审查企业关键的内部流程，如生产效率、审批审核流程、供应链管理等是否支持企业核心竞争力的发展，确定哪些业务流程是企业优势的关键来源，并找出提升效率和效果的机会。第四，
分析
学
习与成长层面
