没时间节点的工作安排算白安排了

相信每一个财会人都深有体会，工作中无法严格按照时间节点完成各种任务，就会降低要求、降低质量，与预期相去甚远； 没有时间点、没有反馈的管理和计划，注定是无效的；对我们财会人来说，从另一个视角也提出，领导安排的事项，我们要经常的做进度反馈。

如果是企业内部的一个关键项目，没有时间节点压力，大家的努力程度就会有差异，好的结果也需要无数个时间点的成就逼出来的；在规定节点，无论成败，都可以进行下一步，就怕拖延，因为在内部协作中，如果一个岗位处于网络的节点，那么一旦延期所涉及到的是跟他相关环节的所有事项，引发连锁反应。如果形成了及时反馈的习惯，比如及时处理邮件，当日事当日毕，也会形成靠谱的职场品牌。

对于项目负责人来说，比如ERP系统实施，具体实施中可关注几个要点，比如制订时间表、落实第一责任人以及明确领导责任、所有参与项目的管理层和执行人是否对执行进度和时间有明确的认识；所以项目部都会有周例会，主要汇报项目进度、解决重大问题，为保时间进度小组需要有晨例会，保证时间节点的顺利执行，一方面需要建立强硬的工作方式，不能按期将面临严厉处罚，另一方面是协调人员及时沟通，协调处理障碍时间节点也是一种压力，大家会努力找办法解决，达成目标，系统性工作环环相扣。

有的工作平台就是设置了严格的时间节点。上次财小荟接待某家电企业的一个中层管理人员，他说系统内审批，相关人员给他发短信，只给他留24小时的处理时间，一旦逾期不但个人被罚，流程还会视作他同意将问题返回上一级。系统解决了六亲不认的问题，也解决了规则的刚性，也解决了系统协作会产生内耗的负面影响。

固然，时间节点得以实现是非常重要的，但及时沟通和调整其实也是非常必要的；对非常规事项应有不同的应急机制，尤其是重要项目内部应定期通报信息情况；就是把特殊情况的处理方案当成一般常规的处理方案，自己觉得可行，实则影响了后面的人的进度，进而影响全局的进度。

节点落实的第一负责人反馈，自己认为不可抗力的原因，基本上领导会理解。因为眼界、接触层面不同，考虑问题的面也不一样，把节点预留出一些时间，给大家缓冲的机会，为一些有问题又不反馈的人协助处理善后。在这里需要思考两个问题：执行人借口主观上的各种不可抗力，确实无法做到时间节点上的要求，这时领导应起到如何的作用？如果关键时刻换人，如何确保资料的完整性、延续性和以及时间点上的保证，另外一种情况：执行人如果为了结果而结果，过程与数据极有可能面临人为粉饰的情况，这种情况对后续工作造成的影响是否有什么预判和防范机制？

如果执行人有各种理由的话，一是需要看他的态度。如果他是习惯性畏惧结果的人，帮他分析各种理由以及实现目标的状态，帮他树立实现目标的信心。如果他是因为不愿意执行而找理由，那首先需要解决意愿问题，这是情绪问题。在团队执行过程中，资料和信息的共享是协作的第一步，同时也是保证有人必须被替换时，接替人能迅速了解情况进入状态。对于为了结果而出结果，可能需要设定项目过程的关键点和设定结果检验的关键点。

一个时间点问题，体现了企业管理的各个方面的能力，大到整体的运营效率，小到岗位之间的矛盾等，当然也是管控的把手。

注：上述为视野知行社社员基于共读《重塑价值》一书结合业务展开的讨论。

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