文 / 和君咨询师 曹挺进
银行业数字化转型加速的趋势已经很明显，无论是在该领域上的资金投入，数字化人才的紧锣密鼓的招募，还是与科技公司之间的频繁合作，任何一家银行都不希望在这次转型中“掉队”。
数字化转型能够给银行带来的助益，可以体现在业务模式上的升级、市场信息及时全面的捕捉、金融服务的降本增效等多个方面。今天我们谈谈市场主体如何成功实现转型，而不是流于形式，停在表面。
当前国有大型商业银行、股份制商业银行、新型互联网银行数字化水平相对较高，城商行、农商行数字化水平相对较低。由于数字化转型需要大量资金、科技、相关人才等资源的支撑，农商行本身作为农信社改制而来，又在综合化和跨区域经营的开展中受到监管的多处限制，在综合实力上难以达到大型银行的水平，因而在转型之路中也遭遇更多的问题和挑战。
其中一个关键的问题，是配合数字化转型的“人”的转型升级。
问题一：数字人才画像模糊，对目标人才吸引力不足
数字化转型首先对农商行人才结构提出了挑战。农商行所处地域很大程度上决定了农商行当前的人才队伍整体素质，其本身是不足以完全应对数字化转型的要求。广纳贤才并没有口头上说的那么轻松。
第一个困难在于难以描绘人才画像。大部分农商行对自身数字化转型的战略定位就并不清楚，甚至有些已经在互联网化的氛围中丧失了本身的业务特色，这种情况下，基于战略所需的数字化人才画像只会更加的模糊。不同实力，不同规模大小的农商行，在打造智慧化、智能化的物理网点，建立客户需求数据库，创新数字普惠金融服务产品，打造数字化分析平台等动作实施过程中，是否找准自己的定位，有些战略部署可能可以由自身完全主导，有些可能需要通过外部合作。在可用资源有限的情况下，农商行更应当拒绝模糊战略，更需要在梳理出清晰的实施路径之后，再进行有方向性的人员队伍的建设。
第二个困难在于农商行对于人才的吸引力不足。绝大部分农商行处于三线及以下的城市，这些地域的人口处于净流出的状态，在留存人才的争夺上，由于农商行的资金实力和规模决定了其在对人才队伍建设上的预算不如国有大行及其他高薪金融行业，造成招聘困难的窘境。另外农商行的人才政策不完备，管理制度不透明也成为优秀人才进入的另一个阻碍。
问题二：在岗员工的优化重排不科学，不到位
回到数字化转型本身，这是一个传统业务+数字化的概念，是通过数据驱动业务模式，提升敏捷能力，真正实现以客户为中心的手段，但这并不意味着对原有业务工作方式的完全颠覆，但是确确实实是对所有的工作方式提出了更严格的要求。如何面对比原来更加复杂的金融产品体系和结构性的客户群体，如何利用现有的人才队伍去迎合这种变化，这对农商行原有人员的重组排列提出了要求。但是由于农商行缺乏合理科学的人才评价体系，加之“插队”、“跳级”、“裙带关系”等不合理现象的存在，造成管理层对于整体的成员把握不连续，对人员的调配工作混乱，且遭遇重重阻力。真正的数字化转型，需要组织、管理等全面配合，而非单一项目驱动事件，农商行在这一点上还需要反复思量。
问题三：缺乏针对性的数字化教育
前面提到的，我们需要对现有的队伍进行最优的重排以应对数字化转型的挑战，但是这仍不足够。其实不仅仅是农商行，对于所有银行而言，数字化是一个新兴事物，已有人才队伍的知识体系急需更新迭代才能做好转型配合。农商行必须掌握员工真实情况与数字化转型对应要求之间的差距，同时对员工的学习成长做出相应的计划安排，分级分类组织开展经营决策人员、业务管理人员和基层一线员工数字化转型培训，切实加大信息科技专业人才业务知识培训力度，最终才能推动业技融合。
问题四：不重视原有人才队伍的稳定性
最后，我们还关注到数字化转型带来的对现有人员的冲击，每一次变革都有可能伴随人员的主动或被动的更替。首先从农商行整体的人员结构来看，年轻队伍的占比、高学历人才的占比低于国有大行、股份制银行，加之农商行的优秀人才仍处于持续流失，可谓雪上加霜。这一窘境一方面源自农商行把市场竞争中的压力（包括数字化转型对员工的更高要求）传递给各层员工，另一方面，农商行给到的薪酬预算处于行业弱势，且对绩效政策、淘汰晋升体系、人才梯队建设，文化宣导等重视程度不高，最终导致员工对于企业的认同感低，自然很轻易地转行到新金融或其他高薪行业。一个员工的离职成本大部分是隐性的，例如原业务的中断，对现有团队稳定性的冲击，新员工再培训，新团队再磨合成本等，这相对于一个稳定的在岗员工无疑会增添许多损耗。因此对于变革转型会遭遇重重障碍的农商行而言，更应当小心谨慎，关注员工整体的稳定性，一步一个脚印，扎实前行。
对组织结构和人才系统管理的关键前置“抓手”——人才盘点，一盘战略和人才的配对关系，给到农商行数字化人才的清晰画像；二盘现有政策制度与人的适配性，有指导性的优化组织架构及政策制度，搭建人才梯队，帮助农商行在数字转型中吸引人才，留住人才；三盘人员的素质分布，通过一张清晰的人才地图，可以让管理层高效科学的进行人员的重排，实现最优的组织效率；四盘人与岗位要求的差距，明晰起点和终点，才能有针对性的建设好高素质数字化转型人才队伍。
人才盘点在解决数字化人才画像模糊的问题上，重点在于描绘这个过程，描绘对应目标岗位画像最好的数据来源是找到人才样本。如果是针对数字化人才，那么对应的就是能够找到从事这个岗位的金牌员工，这个金牌员工可以来自公司内部，也可以参照行业标杆的数字化人才的素质特征。人才盘点结合调研、访谈、观察，岗位资料来获得数据，同时结合事件分析法，或者行为研究来提取一些关键信息，通过这些手段已经帮助目标银行建立了数字化人才的轮廓。通过在实际中的应用和调整，逐渐可以形成相对准确的人才画像。
农商行的数字化转型人才画像与其他处在领跑数字化转型银行最大区别在于，大部分农商行的所处区位，本身就对技术及专业性人才缺乏吸引力，数字化转型要求的人才画像的描绘上，条条框框的设置并不能照搬国际大行对于人才高素质、复合型的要求。农商行除了要审视这个人才画像是否与农商行的战略相匹配，另外还要考虑人力的成本，以及这样的人力成本的投入是否能在农商行现有的平台情况下发挥应有作用。
我们认为农商行数字化转型的人才画像应当更聚焦在数字化项目应用能力，数字成果变现能力层面，而不是研发设计层面。针对这部分人才对公司潜在的诉求，对症下药，在有限资源的情况下，制定出对最具吸引力的政策。
如何实现人员队伍的重排以适应数字化发展进程，涉及到人才盘点的一块核心内容，即评价体系的搭建和应用。依据数字化转型需求的各个维度，在实际操作中，人力资源部配合提供方法工具，起到辅助支持的作用，从总经理到基层干部都要亲身参与人才盘点，给到全员一个科学客观的价值定位，一个直观的关键岗位的人才地图，将优秀的人才进行过滤、区分，这种人岗的链接，能够指导并帮助领导实现知人，善用。农商行的人才盘点在用人角度可以有一个反复推敲的思维，我们更多的是去基于现有的人才队伍的思考去做相应的战略层面的设计，然后根据具体可实现的战略，再重新调整人员结构，农商行没有办法“大动干戈”，真的是要因地制宜，配合小步快跑。
