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文 /
夏惊鸣
，华夏基石高级合伙人、业务副总裁，华夏基石首席人才官CHO导师
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来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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根据华夏基石首席人才官CHO《打造干部铁军》主题授课内容整理
，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核
我们说，商业逻辑往往决定了组织
。组织往往会有一些关键岗位。管理岗位当然重要，还有一些
业务和专业岗位也很重要。包括针对干部也有两种说法，狭义的主要是指
管理干部，广义的会把专业类、业务类人才也纳入干部管理的范畴，即
人才管理体系。
在干部管理体系的基础上，往往存在两类评估：一，目标管理，即业绩评估；二，数字能力模型，即数字能力文化评估。
评估的结果要
形成内部档案。内部档案中，可以用九宫格的方式，或称为员工曲线九宫格，把
每个人的评估结果表达出来，并进行人才盘点。
有了人才盘点，整个组织的人才状况、继任情况、个人情况就都可以做到心中有数。接下来，还要做
继任、
选任、晋升、调整、淘汰等动作。
这些动作的
背后，是成长体系、培养体系的建立与完善，其中有培训、自我发展教育、挑战性任务，等等。当然，我们
也可以做一个专项的或专业的培养计划——这就
一个框架模型。
人才盘点是一个关键，但其流程并不复杂，是在战略分析之后，即分析组织现状
以及构建人才的标准之后，召开所谓的人才盘点会议，输出盘点结果，制定人才规划，之后再
跟踪进度、结果、应用，是这样一个大的流程。
如何开人才盘点会？
其实，
组织现状
就是组织盘点，当然它和个人盘点不一样。个人盘点是基于这个人的能力、
业绩经验、经历进行的盘点，而
组织现状是盘点组织到底有没有出问题，效率高不高，协同有没有阻滞，
梯队是什么情况，等等，是按照管理的结构来组织的“会诊”。如果组织有问题，下一步我们应该怎么办？要调整。要在哪一梯队上强化建设？激励机制、组织结构怎样优化？都是组织盘点。
盘点会怎么开？会前
准备盘点资料，从下往上，
每年都要按照一个既定的时间节奏、套路展开。
通常，盘点会的起始时间在上一年的年底，因为这个时段要完成战略解码。当战略目标或者说组织绩效确定之后，从第二年的春节开工后就要按步骤进行。也就是说，目标确定之后，要盘点我们的组织和人才能不能支撑
目标实现。这是人才盘点会要做的一些准备工作。
盘点会有几种方式，通常要对
比较好的、比较差的、有意义的、有不同看法的、
大家分歧比较大的评估结果进行全面拉通、盘点。对一些重点的人才，要召开述能会，要对个人的业绩，所解决的问题和所达成的效果给予总结、论述，把自己的能力和水平充分展示出来。最后是校准，对于结果持有异议的情况，要通过一个小规模的拉通会来校准。很多企业
也使用了人才测评工具，但其实并不如人才盘点更加有效率。
盘点结果如何用？
有了盘点结果，就可以应用于组织优化和个人优化了。从组织的角度，可以应用于组织结构、晋升、岗位调整、关键岗位竞争、人才培养、人才招聘等。从
个人层面，人才盘点的结果要反馈给对方。
注意，这里
不是反馈继任计划，而是反馈盘点得出的个人的优势与不足，以便个人制定未来一年的基于自身的提升与发展计划，也可以明确教练给予辅导。
1.
九宫格表达
盘点结果的表达
往往会采用九宫格的形式，一个人
的潜质、素质、能力甚至文化都会包含其中。
九宫格实际上是一种思维表达方式，它既可以用九宫格，也可以用四宫格、五宫格、十六宫格，但都不外乎
两个维度，一个是绩效维度，另一个是素质能力维度。
格子的多与少，表达的是人与人之间
差异的程度。
总的来说，
我们应重点关注两端：一端是超级明星、
明日之星，即表现出色者，另一端则是
绩效欠佳、不能胜任者。中间是什么？是稳定的贡献者，
这一类人通常较本分、踏实、敬业，
能够按照我们的要求完成或更好地完成既定的任务。
我们所示例的是阿里的“五宫格”，相对应的，华为采用的是十六宫格。不论形式如何，如果我们对前面介绍过的那些底层逻辑有充分地了解，对这类数据自然会一目了然。
人才盘点有什么好处呢？
首先，九宫格可以表达公司的人才状态。
如上图，该公司的明星人才有5个，占比6.4%，相对还算正常，核心人才数量也基本符合要求，但明日之星占比
6.4%就显得太少了。这种情况属于青黄不接，有可能会导致人才断层。
另外，骨干人才的比例在50%左右比较合理，比例不当的结构很可能会影响执行力。再看，这家企业的核心人才，即绩效比较好，
潜质平平的人才有15%左右，这个比例相对不低。
从上述比例看，这家企业一定是总监在干经理的活，经理在干员工的活。为什么呢？因为
骨干人才较少，有可能存在结构失衡的问题。继续年，
稳定人才比例为24.38%，这是指潜质平平，绩效也一般的才人情况。这个比例也不低，说明组织可能出现了板结，大家都不够主动。低绩效人员的比例偏高，说明企业
缺乏竞争流动的压力。其中最核心的是前面三个问题。可以一目了然地看出企业的状态。
上述状态被表达出来之后，每一个层级的状态
也可以表达出来了。
M1×1是什么？M2×1、M3×1
大概会有什么问题？人才结构合理不合理？人才梯队的整体情况就得到了简洁而又清晰的整体描述。
2.继任地图
再看这家公司的梯队的情况。
从公司整体到所有部门，从
总经理到研发、销售、生产，可晋升、可培养、可继续、可淘汰的比例分别是多少？很显然，他们极度缺乏
成熟的、准备好的接班人员。
具体到
每个关键岗位的接班人状态呢？
如上图，它只针对关键岗位，不针对一般岗位。首先，颜色代表着胜任度。这家公司
能够胜任的是A总经理、a1总监、c2总监、D总经理；
有待观察的是
a2总监。c2总监不太胜任，还存在明显差距；B总经理也不合格，接班人也
空缺；b1总监目前缺位。这是当前的现状。
从
接班人的角度，总裁岗位有1、2、3，既有
一年可以接班的，也有1~2年、3~5年可以接班的
；xx
中心的A总经理只有1~2年才能成熟的接班人，没有能够立即接任的；xx部a1总监有近期和远期成熟的接班人；xx中心C总经理有离职风险，要关注，
但他也
缺乏随时能够继任的人。
接下来，我们就可以让公司、部门
指导个人，把每一个
岗位用表格的形式表达出来，比如
国家代表、公共关系高级经理、总监、研发总监等现任干部的名字，以及他的人岗匹配程度。当然也包括马上可以接任的、1年内可接任的、2~3年可以接任的，等等。
用表格的形式，我们就可以形成重点培养的后备人才的人才库。
接下来，我们再看个人地图。
这是一张个人记录。它也是一份个人档案，因此非常重要。
很多人才档案收录了许多无意义的信息，并不能反映这个人行与不行，因此也不能为用人决策提供依据。真正有效的人才档案一定要围绕赢的标准来记录，使我们掌握某一个后备人才的基本情况和目前情况，他的
业绩、核心素质，是不是敢打仗、会打仗？
表现如何？打胜仗时的表现是什么？格局情况、关键经历、业务经历及其宽度，是否
管理、激励过队伍？经过0~1年的观察培养，看他有没有扭转局势的经历，是否处理过复杂问题，等等。
通常个人档案
掌握了这样一些信息之后，我们就应该能够得出结论：此人的优势是什么，发展方向是什么，也可以判断需要给予他哪些方面发展建议。这样做，才便于人才的分类管理。比如，
明星员工重点培养，个性化激励——这是重中之重，也是管理的重点；
未来明星加强业绩辅导，讨论职业的匹配度；
高绩效贡献者合理激励与保留，保证他在原有岗位创造更好的绩效，但不考虑如何升迁；低绩效这部分人降薪或者辞退，同时寻找继任人选。
3.一号位是重中之重
前段时间有一个热点事件，即网传的俞敏洪和东方小孙联手，希望在新东方去董
宇辉化。如果真相果然如此，显然就是一个愚蠢的做法。
对于一号员工，我们的工作重点是打造一个不依赖个人的组织。但在东方小孙这里，则演变成了“去一号化”，说明这个组织已经失去了战斗力。怎么能“去一号化”呢？
这是一种错误的导向。“一号”
是企业管理的重中之重，是需要倾斜激励和重用的人才。如果企业把这样的人才排挤出局，那么它一定没有未来，因为它在人才理念和人才策略上犯了
导向性错误。
面对一号员工，正确的做法什么？
是委以重任，扩大职责范围，提供更多的锻炼机会。
物质上要提升待遇，精神上要给予表彰，将他们
树立为标杆，并且倾斜资源去培养。因为董宇辉就是这样的一号员工，所以新东方可以“多董宇辉化”，不能“去董宇辉化”
。当然，企业可以开辟不同的频道，让更多人升上来，成为一号员工。
董宇辉继续说他的天文地理，可以让另外的人才去推美妆、谈足球，让将星始终闪耀在企业平台和客户、消费者的心中。反之，
如果一个人崛起了，就要把另一个人排挤出局，其结局注定会很悲哀。
对于这样的理念，我其实是一以贯之的。曾经，我与一个电力设备企业合作。他们有一个副总能力很强，但老板比较防备他，认为他
未来可能会做出不忠于企业的行为。
我知道以后，曾经和这位企业家做了一次深谈，告诉他，这样对待下属，从方向上看是错的。为了不挫伤他的自信，我把他比喻为清朝的第一皇帝皇太极，把他的副总比喻为少年时代即跟随皇太极东征西战，曾立下赫赫战功的鳌拜。历史证明，从努力哈赤时代到被康熙治罪，历经后金、前清两朝四任皇帝，最终权倾朝野，被皇帝视为最大威胁。假如皇太极有准确的历史预见性，是不是可以替少年玄烨，未来的康熙皇帝提前把他杀掉？不能，因为在皇太极继承后金汗位，到后来改国号为“清”，再后清军入关，正式结束明王朝统治的阶段，他主要的工作是衷心辅佐皇太极“平定天下”。此时的皇天极，不可能会料想到有朝一日，他的孙子康熙会认为这个人会造清王朝的反。所以他任用鳌拜，主要的原因是因为他能打胜仗。
而对于这家企业来说，老板现在所能做的，就是激励这位出色的副总，把他的能力发挥出来，带领组织打胜仗。如果能人一上来，仗还没有开始打，就要考虑如何防范他将来会不会造反，
那么试问，还有哪个能人能为这样的企业家所容呢？
当年，蒋介石就犯了这样的错误，兵马未动，就出现了所谓嫡系和旁系的区别对待。在这种情况下，军队的战斗力从何而来？
企业家要想办法激励多的一号位涌现出来，而不是仅着眼于“防患未然”。
所以，如图所示。
绩效好的1号宫格应当竞升、加薪；2号的潜质尚好，但还应有差距，所以可以
加薪，但要在有机会时再给予晋升；4号是只加薪，不晋升。
6、8、9应该降下来。其中，6号的潜力还可以，但他的绩效不好，是不是意味着职位与人的不匹配？所以要
先调整职位；
8号潜质中等，只是技巧不够，能力是可以认可的，所以可先降薪，不降级；9号要降薪降级，
未来如果连续两年保持在这个水平上，就要考虑淘汰。
4.输出人才优化计划和组织优化计划
这只是一个示例，但它说明，要根据图表判断结果，
提拔一批、调整一批、优化一批、培养一批、引进一批——这就是人才计划。
这些内容就是
人才档案，可以根据每个人的情况，对
谁能打胜仗，谁不能打胜仗了如指掌。在企业的实践过程中，有些模型过于复杂，过于追求形式，语言特别漂亮，但却把最核心、最具质感的内容掩埋了。
我的建议是，做人才档案要内容重于形式，
至少区分出敢打仗、会打仗、打胜仗和有格局的人。
另外，还要把每个人管理的经历、带队伍的经历、做业务的经历，以及宽度都表达出来。
老板或是人力负责人一页页地翻过去，通过这些经历就能发现员工背后的潜质、能力，就能摸清人才情况，对谁能做什么事、怎样调整，做到心中有数。
所以，在这里我想问题大家，人力总监怎么做
业务的伙伴？组织优化计划要求我们做什么？一是调整人力体系，人力太过分割、效率慢会阻碍业务发展。
上图是我刚刚辅导过的一个公司，他们的
人力
分了很多部门，结果公司最重要的管理部门的管理效率最低，而且这
居然变成了企业的重点问题。
另外，打造铁三角的营销体系是一个重要的组织变革。要做好客户经理、技术经理、教务经理的角色认知建设和变革。组织变了，考核激励也要跟着变化。
组织要求谁来完成，要落实于计划，明确责任人，这件事就可以落地，
并形成抓手。
盘点即评价
人才盘点的流程关键在于评价
各部门以及盘点会议。
首先，前面这些表格，都是结果出来以后的应用，能让人
一目了然。而人才盘点的
核心在于评价，在于盘点。盘点也是评价
。
第二，大家对盘点标准的理解
可能不一致，因此要加强认知建设，
要反复地宣贯，用来统一认知。这个工作并不简单。我一直认为，绩效管理在一个企业没有三年的时间根本做不好。
绩效指标管理流程，可能3~4个月就可以设计出来，
但是要做好做顺，一定要有三年的时间。
第一年，工作任务繁重，还要叠加考核，员工肯定有抵触。他需要逐渐才能体会出考核的作用。第二年，员工可能刚刚上道，但对于做得不好的人，还是需要辅导。到了第三年，绩效管理
才可能
真正上轨道。这里存在一个认知和建设的过程。如果企业认为时间紧迫，不能等三年怎么办？就要加速这个过程，把里面可能出现的误差总结出来，把教案
设计出来，集中时间培训。但这并不是说，培训之后就会马上进入康庄大道，问题永远会存在。所以，还需要不断地复盘。这就要求管理者一定要把评价能力、绩效管理能力
作为重点，甚至专项考核。一方面是培训、复盘，来回折腾，另一方面要考核。
第三，绩效评价对素质、能力的要求。首先，我们
不用对每个人做评价，只需把前20%、
后10%区分出来，重点
确保准确，就能减少难度。前20%是我们提拔的人，后20%是可能会降职降薪或者淘汰，
中间是那些老老实实干活的人。树立了这种思维，
事情就容易操作。
同时
，我们评价一个人的能力素质，要看的一定是他在做事时敢于担当的一致性，不分业务、不分专业、不分场景。
比如，我去俄罗斯做销售，市场久攻不下，我敢于担当；
研发
有个技术一直攻克不了，我不惧流言，敢于继续深耕；生产有质量问题难以突破，我能挺身而出，穷尽一切方法攻克瓶颈……这些都是敢于担当的表现。我们要看到，评价背后，人才的关键历练和经历，比如周期性经历，是否
经历过0~1的突破？有没有
经历过扭转局势？有没有解决过复杂问题？等等待。
但是在这个过程中，
也存在程度不同的行为。比如，相比较对攻克技术难关，敢于和某脾气古怪的研究员打交道，就是相对比较小的能力了。所以，我们对
这种程度的不同，也要有区分的能力。
怎样区分程度的不同呢？
要通过关键事件具体分析。当然，关键事件不是考察到每一个人，我们只要盯住前20%和后10%，以及关注那些有意义的、
有不同意见，并且分歧很大的人的关键事件就可以了，对他们给出评估报告即可。尤其是针对前面的20%，因为我们最终要提拔的是这部分。
如果像过筛子那样，把企业中的每一个人都梳理一遍，那我们管理的本末就倒置了。
评价要怎么做才好？第一，评价本身是个世界级难题，
没有什么工具方法能帮助我们实现100%的公平。要想把每一个人都区分出来也是不可能的，没有人能做得到。其次，要想把评价做好，一定要追求导向正确、
数量精确。一定是由人来评价，而不是用表格把人“算”出来，它只能为我们提供一些依据。
华为一直这样操作：先有主观判断，再来计算，但不打分，就按照他的指标完成情况和述职报告情况来评议、区分。最终区分出哪些人是前20%、哪些人是后10%、哪些人在中间。
华为一定要把绩效管理作为管理者的一个重要的考核指标，这是企业管理能力的体现。
我们为什么认为绩效管理是世界级难题？因为它不是工具，不是方法论，它的背后需要管理人员具备高超的领导力，需要人去评价。原来备受推崇的KPI受到过批评，平衡记分卡和OKR也是如此，
那么问题到底出在哪里？
在于评价不应该由工具和方案来主导，而是我们人力资源的从业者，是各个直线经理人作为将军人才对人的评议。
绩效管理作为一个
角色认知的专项培训和建设项目，没有捷径，
没有深造，只能
老老实实地提升每一个人打胜仗的能力和他的绩效管理能力。再次强调，绩效管理一定要导向正确，不要追求数量，首先是大致区分出前20%和后10%；第二是区分，
不是衡量；第三，要确保组织绩效好定义、好衡量。
比如，今年的利润增长了200%，这个组织绩效说明，团队打了胜仗。如果
组织绩效不佳，就证明团队打了败仗。所以首
先是确保判断正确。判断正确了，结果就不会产生过度的偏差——反正将军
带着这个队伍
打了胜仗。至于我们给这个仗打多少分，怎么评价还在其次。
后面是指标，要事前约定、动态调整和秋后算账相结合，不让KPI绑架我们的行为。
