党的二十届三中全会审议通过了《中共中央关于进一步全面深化改革、推进中国式现代化的决定》。为推动全会精神贯彻落实，中核集团策划开展“三中全会一线行”系列采访报道，用脚步丈量大地，用心感受核工业在改革春风下的悄然变化，见证一个个改革举措如何在基层一线生根发芽、茁壮成长。在这里，我们将分享那些关于梦想、创新与奋斗的故事，与您一同探索集团公司改革发展的更多可能。
这是一座由邓小平同志于1958年亲自批准选址建设的“老工厂”。背靠群山、面朝黄河的它，是核工业最早的“五厂三矿”企业之一，先后为我国第一颗原子弹、第一颗氢弹、第一艘核潜艇以及第一座核电站提供了合格的核燃料。它，就是我国第一座铀浓缩工厂——中核兰铀。
黄河之畔自成一格的环境，六十余载的光阴，老工厂老车间就像一个功成名就的老人一样，在满身荣光的同时，不过是保持着惯性走下去而已？不！只要你去过今天的中核兰铀，这种印象就会一扫而光。甚至，只要走进它一个不大的车间——第九车间，就能看到新兰铀到处涌动着的蓬勃朝气。中核兰铀第九车间曾经面临严重亏损的困境，2018年至2020年间，平均每年亏损达1291万元。“那时车间设备设施落后，每年容器产量400台左右，与同行业单位有较大差距。职工士气低落，看不到希望。”第九车间副主任孙青岭告诉记者。
治病先诊断。2020年前，第九车间作为中核兰铀下属生产车间按照计划管理的模式运营，内部管理和运作的确存在诸多问题：生产效率不高，缺乏生产体系的系统性优化；经营成本管控粗放，缺乏体系性的成本控制措施；“大锅饭”的分配格局下，车间职工工作的积极性主动性不足；设备设施瓶颈问题制约了生产效率和适度多元承揽外部市场非标设备制造的能力，尤其是关键设备单一陈旧…… 冰冻三尺非一日之寒，但一直如此，便只能如此么？
以国企改革三年行动为契机，2021年，中核兰铀党委书记、董事长胡绍华决心解决这一沉疴，带领班子推动第九车间、检修部模拟子公司市场化改革，实行全成本核算下的工资总额预算管理模式，建立以业绩增长为导向的正向激励机制，将其作为兰铀改革一体化推进体系中的一项。
改革的关键在人，人首要是思想的转变。从旧机制到新机制，从旧习惯到新习惯，大家“信”吗？
“（中核兰铀）公司整体进行了改革动员和沟通，统一了思想。我们车间班子成员再分批前往工段班组，与一线职工面对面谈心交流，讲解车间面临的形势和改革政策，层层传导压力。”第九车间党委书记颜维源说。修订后的《第九车间绩效考核管理办法》，明确按照产品产量兑现绩效工资，刚性考核、刚性兑现，并将二次分配的权力下放生产部门，以此强化部门管理者和班组长的责任。
就像两千多年前商鞅变法“城门立木”一样，动员之下，总有人奋起一搏，做先行先试者，也总有人是观望者、犹疑者。“一部分职工认为第九车间前途未卜，改革充满了风险和未知，长久看还是主业单位更稳定，所以部分职工千方百计找关系想调走。还有一部分职工对‘模拟子公司改革’充满担忧，担心‘铁饭碗’变成‘泥饭碗’，自己不能适应单位的新发展。”孙青岭回忆道，“但大部分职工对改革充满期待，希望通过改革扭转车间老破旧的形象，走出发展滞后的困境，尽快扭亏转盈，给自己带来实实在在的收益。”当每个人都拼命奔跑，企业自然活力迸发。随着职工逐渐接受认可车间全面深化改革和推进高质量发展的思路和决心，潜力迸发出来。而不动起来甚至看笑话的人，到发工资时傻眼了——生产任务完成情况与业绩工资真的挂钩，高达几倍的绩效工资差距不由你不在乎。
如今走进车间的作业现场，人虽不多，机声隆隆，弧光闪烁，扑面而来是一股昂扬向上的精气神，是“拉满弓”的十足干劲。中核兰铀党委委员、工会主席、总法律顾问雷卫国说起他所见的一个细节：焊接的材料到了车间，焊工师傅赶紧拿起粉笔往上画一个圈，意思是这个任务归他了。“大家都是坐不住、等不起、慢不得的急迫心情，有活抢着干。”
第九车间还通过改革对生产组织体系进行了系统性优化，将原有的多线生产转变为工序流水化生产，将核心工序细化分工，把低附加值、高劳动力投入的工序外包给市场，从而降低了对人员体力劳动的需求，提升了核心工序的制造加工能力。这一系列的变革，不仅解决了车间内部管理松散的问题，还显著提高了生产效率。
改革头一年，2021年年底，第九车间就成功实现扭亏为盈。“终于摘掉了多年亏损的帽子，不容易！”从颜维源的话里，能感受到这一转变的里程碑式意义。
第九车间在改革过程中还有多项创新。在模拟市场化改革的过程中，第九车间将原有车间各级管理人员从“生产任务—年度费用总额”的计划经济思维向“承揽项目—成本利润核算”的经营管理思维逐步转换。2022年初制定“成本管控计划”，确定成本管控的方向和举措，细化产品制造过程中直接成本的定额，让经营成本的理念深入人心。为了适应模拟子公司运行，车间成立了经营合同部，作为车间对外承揽项目、合同办理、材料采购的专业部门，形成了对内任务有保障，对外创收有窗口的良好局面。
接下来的2022年、2023年，第九车间收入和利润持续增长，均实现了中核兰铀设定的卓越绩效指标。同时，车间的容器制造能力也大幅提升，2021年700台，2022年超过1000台，2023年达到了年产1200台以上的规模。与此同时，车间职工人数反而从2020年的127人减少至目前的94人。第九车间彻底走出阴霾，从求生走上光明的发展道路。实现减员增效的奥秘何在？如果说改革是为了解放生产力和发展新质生产力，那么在理顺生产关系，解决“人”的问题之外，也离不开科技改革。坚持“科技强企”的中核兰铀，在改革过程中不仅注重管理上的变革，还在技术层面进行大胆创新。
专业容器及配套非标件的制造加工进行自动化、智能化的产业升级，是顺应中国制造核心能力培育和发展的方向。在第九车间，孙青岭对一个个自动化设备和系统如数家珍，“这些系统都是我们独家的，比如核容器扁钢圈与筒体的液压组对自动化设备，设备生产厂家一开始听了我们的设计要求都说不可能、做不到，我说你先按我们说的做出来。”
这一系统可完成3个扁钢圈与筒体的装配与点焊、封头与筒体的装配与点焊。在其投入使用前，共需要投入3名铆工、1名焊工共4名工人，按照每天7小时的工作时间计，每天可完成4台容器的装配与点焊；投用这套自动化系统后，仅需投入1名设备操作工，约1.5小时完成1台容器的装配与点焊，效率提升近五倍。
依托中核兰铀的专业技术力量优势，第九车间不断突破地区、行业内、系统内对于传统制造加工的认知局限，进行关键核心工序的智能化、自动化更新改造。
这里建立起西北地区第一条特种设备DR自动化无损检测系统，实现了无损检测工序效率的翻倍提升，并真正做到了“绿色”X射线检验，避免了定影液、显影液和废胶片的产出。
通过引入柔性制造系统、敏捷制造等信息化手段，车间构建了一个基于容器工序制造的综合示范平台，通过实施容器液压组对系统，实现核容器组对的自动化、数字化，提高生产效率、降低生产成本、提高组对质量，为后期全面建成核容器自动化生产线创造有利条件。
车间还设计了焊接机器人工装，第一次实现了在核燃料系统工程建设过程中非标零部件加工的自动化批量生产，为未来工程建设中高质量自动化的应用进行了探索。
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从第九车间的“华丽变身”到中核兰铀整体改革的成功实践，无不彰显着这家老国企焕发的新活力。中核兰铀党委副书记、总经理边海介绍说，近年来，中核兰铀聚焦重点领域加强科研攻关，实施一系列新技术科技成果转化项目，形成了以科研技改带动企业高质量发展的新生态。例如，打破思维定式和传统布局，实施了各生产线控制室集中管控项目，提升了生产管理效率。开展调节器气动伺服改电动伺服项目，降低了系统复杂度。开展铀丰度在线检测仪推广应用项目，产品分析的效率和智能化水平大幅提升。
党的二十届三中全会吹响了以进一步全面深化改革开辟中国式现代化广阔前景的时代号角。“改革永远在路上，中核兰铀有决心、有志气，以科技创新为动力，以实现高质量发展为目标，不断推进改革创新，深入推进改革深化提升行动，有效提升企业核心竞争力和核心功能，加快中核兰铀建设成为一流核燃料基地，助推集团公司‘三位一体’发展目标和中国原子能建成世界一流核燃料综合服务供应商。”中核兰铀党委书记、董事长胡绍华表示。
黄河涛声依旧，铁桥飞架南北，似乎一切都没有随时间改变。但河畔的中核兰铀，已经悄然跟上了时代的步伐，以崭新姿态和开放眼界不断深化改革，发展新质生产力，向着比肩世界一流核燃料企业的“灯塔工厂”迈进。
