计划随笔 计划要不要招有经验的人?
曾经和一个非常厉害的计划总监聊了2个多小时,谈论如何给计划订立KPI。我当时在公园跑步,停下来接电话,时值夏季傍晚,贡献了不少蚊子包,印象深刻。谈计划的KPI制定,就需要整理计划在考核方面的特殊性。
KPI的视角是考虑边际效应,无限趋向目标或者超越目标的曲线。例如完美订单履约率,去年98%,那么今年就定99%,明年99.2%等。计划对于事物的认知,是螺旋向上的,例如季节性产品的库存管理,淡季屯货,好平滑旺季产能,这个时候衡量库存周转天数,就是一条波浪线。如果大家有阅读过赵玲老师的《卓越供应链计划:产销协同规划设计与实践》,就会发现,这是计划的系统论观点中的调节回路,这里不进一步展开。很有意思的是,如果我们把时间维度拉得足够长,那么我们会发现这两条曲线又可以吻合了:- 在一个长周期或者高维度去考核计划,是一个容易的事情,或者KPI的理论本身是可以覆盖的;
- 在一个短周期维度去考核计划,KPI的极限追求和计划螺旋向上就是冲突的。也就是如此,计划经常卷入了短期KPI的解释之中。
提起逆周期,我印象最深的是三星电子存储芯片的逆周期操作。在存储芯片市场下行周期,三星曾经三次进行产量和研发提升,奠定了市场和技术的领先优势。你退我进,你鲁莽我谨慎,这就是逆周期。当然,逆周期调节更常见的地方是宏观经济政策,也就是过热抑制,衰退刺激。这里的周期,一般是指经济周期。经济活动是存在有规律的扩张和收缩,而剧烈的波动是有害的,是需要付出额外成本的,所以需要逆周期调节。企业面对的环境,是有周期性的。销售或者库存之类的生产经营曲线,它们有着同样规律的扩张和收缩。以下是一个真实的库存曲线:
图2. 现实中的库存曲线
而计划其中一个作用,就是平滑周期性波动,也就是企业活动的逆周期调节。面对供应和销售的周期波动,计划实际上在经营周期层面进行逆周期调节,来维持内部运作的稳定性。因为无论一下子增加10条产线,还是增加10个质检人员,都意味着企业毛利率地下降。KPI本质上是顺周期的,是要解决当前发现的问题:KPI的底层逻辑是关键驱动力,根据历史的情况,找到关键点,驱动整体达到预计目标。KPI根植于已发生的历史,做出调整或者变化,核心是找到关键点,也就是能牵一发而动全身的关键点,只是后来逐渐异化成了一种考核工具。(备注:这里提的顺周期,是随着趋势同方向调节的,增强做得好的,削弱做得差的)计划是要完成逆周期调节的,是要解决未来的问题,甚至要牺牲当前情况:计划和KPI都来自于历史,只是KPI在繁杂过去中找到一个突破点,以点带面解决问题,而计划通过构建未来,并解决未来的问题。计划的特殊性在于,不作用于历史,要解决的是未来的问题,同时因为经济行为是周期性波动的,它的解决方案未必与现状相吻合。同样以季节性为例子,计划为了未来旺季,就需要在淡季屯货,那么淡季的KPI必然差.如果库存高就一定要减库存,那么旺季库存就会不足。用一个跟着当前问题走的KPI去考核一个作用于未来的计划,就类似于用本朝的尚方宝剑斩未来的官。计划是为未来服务的,而未来必然是不确定性的,所以计划的是一个概率性行为。同样以库存为例子:供应商的交付延迟或者交付质量是概率发生的,计划基于这个概率去多备料或者提前采购,这个时候就需要去衡量,计划是备多了还是备少了。
有意思的内容来了,短期内样本是不足的。例如某个物料交付质量问题的概率是1%,但是今年只送了10次货,在这样少的样本情况下,实际质量问题几率是10%或者0%。这就导致很难衡量计划备货的合理性。
KPI是强结果导向,发生问题时问计划为何没有多备货,没有发生问题时问计划为何备那么多的货。而计划基于概率进行统筹,能解决的是更高的赢率,并不能回答每一次失败的理由。
有一个计划总监和我抱怨,他经常晚上接到总经理的电话,问他某一个SKU为何会断货,这其实就是概率性和结果性的冲突。
讲这么多也是要解决问题的,HR肯定会说,特殊的职能多了去,总不能你们计划就不用KPI吧。那么给计划制定KPI之前,我们先要梳理下几个供应链管理行为:战略,策略,计划和执行。我们发现计划是一个承上启下的环节,不同于感知波动制定的战略和策略,也不同于直面波动的执行,是有机串联的关键枢纽。
这个时候,计划就很像一个企业CPU,它既不是输入,也不是输出,我们需要从以下四个维度去考核CPU:
- 准确性:也就是传递的准确性,是否能有效将企业的战略和策略,转变成为执行计划。例如贵公司要求新品销售占10%,那么在产能受限的情况下,是否优先安排新品生产,就是要考核计划的点。
- 能耗:也就是使用多少资源来完成目标,也就是总体供应成本的考量。计划本身就需要平衡各种资源,追求在一定的目标情况下最优成本达成。
- 覆盖度:理论上来说,考虑因素越多,能获得的成本优势越大,当然复杂度也会直线上升。计划理论上要扩大约束,维度的覆盖面,只是需要注意,要从无到有,从有到全。毕竟我们不打算用超级计算机来完成计划编制,除非那一天我们的PC变成了超级计算机的效率。
- 计划效率:这个要理解为从收到信息到消化信息,最终发出有效信息的时间,也可以叫做计划的响应时间,并不是某一个模块的系统运算效率。
就好像一个电脑有屏幕,有键盘,有鼠标,有CPU,我们要解决的是,针对不同的类型制定不同的KPI。
很多企业计划和物流是一个职能,或者脱胎于物流职能,所以HR通常将物流的考核复制一份稍加修改作为计划的考核。计划考核难,难在于并没有被当做一个独立新兴事物。
赵玲老师新书《卓越供应链计划:产销协同规划设计与实践》持续热卖中】
驭策供应链专注于构建和优化供应链计划与产销协同整体解决方案,不仅帮助你发现问题,更帮助你解决问题,不仅以PPT晓之以理,更以算法动之以“钱”。驭策供应链不仅以流程和经验来优化协同,更是以算法和模型来精算协同。以流程和经验协同,则粗放低效,因人而异。以数据和算法协同,则精准高效,持续优化。驭策供应链掌握产销协同核心技术,基于算法和策略构建的决策引擎,是一家能真正让数字化供应链从PPT中落地到日常实践中的公司,已经帮助多家业界标杆企业实现决策领域的数字化转型。驭策供应链帮助你找到协同之神而非强化协同之形。