本文报道了柯洲年度演讲的案例以及爱能智亚公司的转变。柯洲和笔记侠举办的系列演讲涉及多个行业智慧答案的分享。爱能智亚是一家地铁保洁服务公司，通过引入全员协同运营系统，实现了从濒临倒闭到业绩增长的转变。文章还详细描述了爱能智亚在经营思路、分配机制等方面的改变，以及这些改变如何影响员工和客户的关系，最终实现客户满意度和团队效率的提升。
柯洲和笔记侠举办的系列演讲成为行业智慧的分享平台。爱能智亚通过引入全员协同运营系统，实现了经营思路的转变，从过去的以企业为中心转变为以客户满意度为中心。
爱能智亚的经营思路从管控走向引发，从控制行为到只看成果，从追求增量到追求质量。全员分配模式的设立，实现了优胜劣汰的自然淘汰机制，提高了团队的效率。
爱能智亚通过缩短客户的反馈周期，建立起了提升客户满意度的机制。同时，公司通过划分小单元，让所有人在同一个服务的立场内共同为客户满意度努力。
爱能智亚的分配机制创新在于将客户满意度的成果与员工的收入分配紧密捆绑，实现了真正意义上的全员协同运营。
企业家应以让所有参与者变得更好为己任，这是企业家的责任感与方向感。那些在服务上愿意脚踏实地经营的企业将在行业内逐渐崭露头角。
内容来源
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2024年12月28日，笔记侠举办的“第五代企业家互生论坛暨柯洲和他的创业者朋友年度演讲”案例系列。
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篇深度好文：3210字 | 10分钟阅读
保洁服务行业的爱能智亚，从180人发展到1000人，只用了4年半的时间；
从希望多拿业务才能多赚钱，到频繁拒绝甲方主动给的业务，只用了1年左右的时间；
从亏损到盈利，只用了几个月的时间。
从濒临倒闭到硕果累累，一跃成为北京地铁保洁服务体量第一名，在疫情期间，收入和利润均保持增长，爱能智亚到底发生了什么？
爱能智亚，是一家地铁保洁服务公司。
创始人金凤和我说，以前为了生存，她对外卑躬屈膝，经常要陪客户领导吃饭喝酒，对内事必躬亲，事无巨细，发号施令，起早贪黑，处处纷争。
但是，今天的她，对外是客户领导总请她吃饭，对内是很少参与公司经
营管理，全员自动运营，利润增长无忧。
以前，内部团队研究她是否满意；现在，内部团队研究客户是否满意；以前，大家赚的是死工资；现在，大家赚的钱比工资还多。
说到这里，我们不禁会有一个疑问，这家公司是为什么开始改变的的呢？
这些成果的变化，都源于她在经营思路上找到了出路。她和第7个行业智慧望岳集团、第16个行业智慧案例润通求本一样，从学习李咏昇老师的导向营开始，引入了全员协同运营系统，以一种更长远的眼光、更本质的视角来看当下应该怎么做。
他们锚定一件事：甲方满意的服务品质。
他们确信这是把握长线经营中唯一值得做的事，也是让所有参与者安心的事，而在锚定这一点的过程中，思路和行为自然会发生改变。
而当了有这个发展导向之后，在经营思维上，从管控走向引发，从控制行为到只看成果，从追求增量到追求质量，从谋求私利到互生共赢。
一开始，金凤以为，“甲方满意的服务品质”，不是团队每个人都这样想、都这样做的事情吗？
其实每一个人对这件事都有不同的看法，过去大家都觉得只要公司不开除他、能正常拿到薪资，他觉得他就做到了工作本分。
实际情况是，基层员工在具体操作层面的的服务是有限的，甚至还会隐藏很多问题。
反而当以甲方满意为主，关系到基层员工自身利益的时候，他们开始自然关注甲方。当基层员工真正关注了甲方，他所有的状态、行为、日常操作也都会围绕甲方关注的东西去研究、去努力、去追求，这就让经营发生了巨大的变化。
我问金凤，你们如何量化甲方的满意？
她和我说，满意更多是一个感受，当甲方看到你在关注他关注的，你在在意他在意的，当他看到了这些细节，就会形成他的满意点，这就会让客户安心。
为了让客户满意，这个时候，即使不是员工业务范畴之内的事情，员工都会主动在客户需要的地方搭把手。
比如，对于保洁员而言，他们的主体责任是清洁服务，并没有涉及地铁安全方面的本职工作，但在实际作业过程中，因为他们24小时都在场，也有维护秩序、维护安全的空间，当有了这种意识，就能帮助客户起到保障作用。
比如他们公司曾经有保洁员及时制止了各种乘客的危险行为，避免了更大的隐患，这实际上就充当了一种安全的保障。这才是真正的为了让客户满意。
服务的好是客户认定的好，而不是我们自我认为标准的好，如何让客户认定好是个智慧，无论你是否真的做得足够好，客户认定你好，你就是好。认定你好就有源源不断的业务给你。
为了确保这个经营思路和效果，金凤在公司具体做了哪些行动？
主要有三大关键行动举措：
第一个关键行动，是在全员利润分配机制下锚定“甲方满意”的发展导向。
当员工收入主要来源于“甲方满意”这个成果的时候，他的所有服务动作自然要要和“甲方满意”进行锚定和捆绑。
员工只有关注甲方所关注的，才能提升自身收入，这是全员分配设定指标的根本前提，缺了这个，其他都无从谈起。
如何让甲方满意的服务品质这个成果发生？
爱能智亚的做法是缩短客户的反馈周期，从而持续为提升客户满意度匹配条件。
如果是年度服务，爱能智亚就把服务品质的考核颗粒度化、短期化，把客户关注的各项满意度做成一个表格，每过15天就找客户打勾，这样客户的不满就不会积累到一大段时间后才爆发，同时让团队在短期15天内修正，日常维护客户的感受，团队也从被动变成主动。
在这个过程中，同时对项目团队划成一个个小单元，在同一个立场内一起为客户满意度共同努力，也让所有人的利益建立在同一个服务的立场内。
好的机制让人人向往。这套全员分配模式本身就是在进行优胜劣汰，所以再也不需要企业的监管。为什么？
当上下级成为利润共同体，公司就不再是管控的角色，当基层成为主体，下一层的人员将会是上一层人员的服务对象，比如班长服务好一线员工、主管服务好班长、项目经理服务好主管，而这种管理模式不再是过去一级级搞权威、搞监管，内部的消耗越来越少。
取代企业自上而下监管的，是平行之间的监管。
因为，只要做到甲方满意，他们就会分配奖金池；如果有人工作不努力，影响了奖金池，也会自然被其他人淘汰。
怎么理解呢？举个例子。5个保洁员的工作种类都一样，他们享有一个共同的奖金池，这个奖金池依靠大家的共同努力。
一旦有一个人影响了甲方的满意度，奖金池就会受到影响，这个时候，积极的人是不允许不积极的人的存在，也不愿意让不积极的人影响自己多赚钱。
过去的分配机制，是你挣你的，我挣我的，全靠个人意识和觉悟。现在不一样了，必须一起让客户满意，否则他们的奖金就会变少了。因此，积极的人研究更积极，不积极的人要研究积极，否则会被挤掉。
