什么是业务思维？
这要从马克思主义政治经济学的概念说起，
商品是用来交换的能满足人们某种需要的劳动产品，具有使用价值和价值两个因素，是使用价值和价值的矛盾统一体。价值是凝结在商品中无差别的一般人类劳动，即人类脑力和体力的耗费；使用价值是指商品能满足人们某种需要的属性，是商品的自然属性。价值是商品特有的社会属性；交换价值是指物物交换过程中两种使用价值进行交换的关系或者比例。
我们要认识到作为企业是要创造商品的使用价值的，而使用价值的实现要通过交换来完成，而交换就要找到有需求的人和可以交换的渠道。企业里的员工劳动所创造的价值都需要进行交换，也就是我们常说的销售才能实现最终的价值。
那就是所有员工都要在价值实现的链条上找到自己的位置。
所以，不管你身处什么部门，尤其是职能部门，如果不具备业务思维，就是很狭隘地站到自己部门的管理权限上思考问题和开展工作，那就会造成本末倒置，失去工作的价值。比如有个故事叫猴子的屁股。说得是香蕉上趴着3只猴子，只有最上边的那只猴子能看到树上的香蕉，下面的猴子只能看到上面猴子的屁股。本来这个管理故事是为了说明公司的领导人能看到外面的客观环境和公司未来发展方向，而其他人员只能看到上级的屁股是否干净，即是否有缺点不足。
用此来形容业务思维和非业务思维的话，就是只有销售、业务部门能看到树上是否有香蕉，香蕉长成什么样子，是黄的还是青的，大的还是小的。而非业务部门就看不到树上到底有没有香蕉、有没竞争对手，只能看到销售部门整天给他们提需求。其实，冲杀在一线的业务部门，虽然看得到香蕉，但仅靠他自己是无法高效摘取到香蕉的，需要后端部门提供支持。比如制作竹竿钩子，比如搭人梯，比如在竹竿上绑一把刀等等，而如何制作和获取这些工具，则让非业务部门去做。但是他们在制作这些工具的时候是要想到业务人员在一线的需求，不是只顾自己这一段，做自己认为正确的事。比如财务部在财务制度上不根据业务的需求有针对性的设计，而是财务一刀切方式；人力资源部只考虑人力成本的指标，而不是根据业务需求来进行规划；培训部门的项目没有根据业务痛点来设计，而是以通用课程为主，仅考虑培训课堂的专业性，而不考虑从业务视角来解决问题。
务思维就是要求每个部门和岗位考虑到自己的工作是要支持到业务部门的，基于帮助业务部门实现业绩来设计自己的工作。比如人力资源部的招人计划前移，不是被动接受业务部门的需求，而是到业务一线找到优秀的业务人员作为标杆，深入分析他们的特质，研究招聘时如何招到合适的人；到业务一线了解市场动态和发展趋势，动态判断合适的人员配置，并据此制定相应的招聘计划和储备策略。培训人员深入一线，了解业务发展趋势、策略、问题、竞争格局，以此来分析当前人才培养的重点需求，设计相应的培养策略，并俯下身子帮助培训效果转化。
怎么样拥有业务思维？
在如何具备业务思维方面，在阿里巴巴，HRBP一个常用的组织诊断工具是韦斯伯德六个盒子组织模型。其实任何部门任何岗位的员工都可以借助这个模型来提升业务思维能力，支撑战略和业务发展。
第一个盒子问的是使命和目标。
首先要问的是：
我们为谁创造什么价值？
第一个盒子里面讲的是战略和业务。
“我们为谁创造什么价值？”这里包含了很多的内容：
我们是谁；
我们这个组织存在的价值和使命是什么；
谁是我们的客户；我们的客户价值是什么；
我们如何为客户传递价值；
我们战略实现的路径是什么……
第二个盒子是组织和结构。
这里面有一个动词叫做
组织
，这些人是怎么组织在一起的？
第二词是结构。
如何分工，通过什么方式可以实现客户需求与客户价值，都在这个盒子里。
第三个盒子是关系和流程。
关键词是流程，关系是基于业务流程的关系。
我们要基于业务流程，看看个人和团队之间关系质量如何，紧密度如何？
这里需要关注的首先是
关系的依赖程度。
关系的质量，同样当团队发生冲突的时候，我们处理方法是什么？这个也非常重要。
第四个盒子是回报和激励。
首先要明确的是，我们需要员工往哪个方向走？
第二，我们要看，激励是否激发员工的正向行为？
第五个盒子是支持和帮助。
所有支撑主要业务流的辅助部门都是在支持和帮助体系里。
首先看我们需要什么样的支持和帮助。然后看我们现在的这些支撑体系是否有效。
第六个盒子是领导和管理。
这里讲的是领导力体系，这是我们组织的终极生产点——
任何组织的天花板都是这个团队的领导者。
这个老板的领导力怎么样，管理能力怎么样，实质上决定了这个组织能够走向哪里。
