三分钟学会合理设计股权结构

我们希望在公司中选拔出一批人通过股权去激励，希望他们将来像老板一样会思考，像老板一样会规划，像老板一样会运营一个公司。把他们从一个岗位的“执行者”变为所在平台的“经营者”，从而最大限度地发挥一个人的潜能！

实施股权之后我们希望公司只负责搭建平台，具体怎么做是员工考虑的问题，而不是老板考虑的问题。如果说之前的企业经营是“绿皮火车”,老板是火车头，是唯一的动力源泉，而股权激励就是让企业从“绿皮火车”升级为“动车”让企业动力十足，从而解放老板，让企业在竞争中脱颖而出，飞速前进！

经营者拿到的是经营的成果，就是我们的绩效，通常是以岗位为基础的，经营成果是没有上限，也没有下限的，绩效下限如果是零，经营成果的下限就是负数。我们在设立分公司或者子公司的时候，经营者是需要出资的，出资培养公司，并担负公司的运营成本，背负竞争压力。

所以在选择激励对象的时候，需要考虑的重点不是激励对象的能力，不是看他处在什么样的岗位上，而是他的思维，他能不能以老板的角色去思考，是不是具有战略高度的经营者，有没有经营的头脑，有没有经营的意识，有没有经营的能力，更重要的是看他有没有企业家精神。所以我们在选择激励对象的时候，特别是选择能够独当一面，开疆拓土的人时候，不是看他的能力，而是看他的战略思维。

老板为什么能把企业做起来呢?不是因为他的专业能力有多强，研发能力有多强，团队管理能力有多强，而是因为他具有企业家精神，有商业触觉，有经营者的思维。所以我们要立足孵化激励对象一定是选择一批像老板一样思考、运作、执行的人，而不是激励一批专业性人才，专业性的人才该不该激励呢？也该激励，但是不是平台的激励，而是某个板块分型的激励。真的把公司做大，一定是拥有一批具有创造性的人才。

一个公司要做大，靠的一定不是人，而是制度。一个销售人员，执行了公司的销售政策，把货品卖的很好，把生意做的很好，这只能证明他是销售天才，他个人有销售能力，但并不是公司有销售能力，个人的销售能力和公司的销售能力是不同的，这样的人即使业绩再突出，依然只适合拿奖金提成。

那什么样的人适合给股份呢？是能把公司培养成有销售能力的人是应该给股份的。什么样的人有这样的能力呢？只有上升到经营者的角色，他承担管理成果的时候，像销售总监。

销售总监可能自己并不参与销售，但是他可以把销售人员身上闪光的东西进行加工整理，编制成公司的销售策略，销售制度，销售战略，变成公司的销售能力，这种东西一旦固化成制度，就具有复制的能力，当这些东西一旦经过提炼加工，变成了公司的销售章程，他也就孵化出张三、李四、王五这样具有同样销售能力的“天才”，具有了“复制”的功能。

“是否具备复制的功能”是判断一个东西是属于个人还是公司的一个简单的原则。如果一个东西是可复制的，那么创造这种东西的人就应该给股份，如果一个东西只是个人的能力，是不可复制的，那这个人只适合拿奖金提成。

可能有的销售人员永远就只是销售人员，他的东西自己讲不清楚，有的人可能自己做销售不行，但是非常会总结、提炼、思考 ，这就相当于我们的运动员跟教练的关系。有的人不是冠军，但是可以培养出冠军，他的东西就是可复制的，有的人就是自己能力很强，但是培养不出下一代，个人永远是个人的。

在企业内部作为老板要记住什么是员工个人的能力，什么是公司的能力，作为有价值的公司，不是我们聚集了一批能人，而是聚集了一批能人研发出了一套可复制的制度，从而变成公司的能力，这样的公司才有价值。否则你带真的能人，制度写在张三李四的头脑中，那么将来有一天一定会被能人所要挟，讨价还价，公司就没有价值了。

能力集中在个人身上就会出现这种情况，所以说我们给股份的人一定是具有管理能力，具有战略思维的人，能够把个人的能力转化成公司的能力，或者至少应该具备这方面的潜质，有这样的提炼能力。

“股”和“人”是不能严格区别开的，企业在不同的发展阶段应该采用不同的激励模式。