本文转自华医资本
什么是医疗集团的核心竞争力？
医疗集团的核心竞争力由三部分组成：诊疗、制度和资源。
医疗集团核心竞争力三个特征
医疗集团的三部分的核心竞争力，其一定具有差异性、内部稳定性和不可复制性的特点。
医疗能力差异，有实力在某各细分领域做到绝对领先，具有较好的门槛和壁垒，例如华山手外，费森尤斯（世界上最大肾透析连锁集团） 。
定位差异：不同的市场定位，高端、中端或低端。例如和睦家定位高端病人群体，新加坡百汇医疗集团定位高端私人医疗保健服务。
集团管理模式差异性：不同的管理和激励模式，提升企业凝聚力运营能力。HCA以医疗机构为管理单位，而凯撒医疗以医护人员为管理单位。
Case 1: 美国最大医疗集团HCA介绍
从发展阶段来看，HCA的发展经历了形成、发展、成熟以及转型提升四个阶段。
发展前期（形成阶段+发展阶段）：随着Medicare及Medicaid的覆盖带来的医疗服务需求的大幅增加，HCA进行大规模的并购扩张以抢占市场份额，形成规模效应，1970年—1986年HCA市值上涨12倍，而同期标准普尔仅上涨2.5倍;
发展后期（成熟阶段+转型提升阶段）：HCA开始剥离部分非核心资产，发展方向由外部扩张的发散型模式转变为内部整合的集约型模式，着重于提高运行效率和改善盈利能力。
2010年调查显示，全美共有24家规模在200张床位以上的医院，营运利润在25%以上。
全美利润最高的25家医院中，营利性连锁医院占据了其中的15个席位，其中营运利润率最高的弗拉沃斯医院(Flowers Hospital)利润率高达53%。
HCA旗下共有10家医院榜上有名，包括营运利润率达到26%的达拉斯医学城医院(Medical City Hospital)。
1、诊疗定位：
HCA抓住了行业的本质，即在患者利益至上的原则下，以低成本的方式提供高品质的服务。
定位核心医疗，HCA选择内科和住院服务为主攻方向，与美国的医疗支出结构高度吻合。数据显示，医疗支出的31%流到住院疗养，21%内科服务，10%在购买药物，8%护老服务，7%属行政费用、
选择优质区域：在市场容量快速增长的地区集中投入，如人口增速高于平均速度的地区，以及商业保险及Medicare覆盖百分比相对较高的地区(商业保险及Medicare是相对较好的付款人)都是公司的重点投入市场
2、制度完善：
HCA的管理模式则是实行分支医院的自主管理，下属医院要贴近当地，每个医院都有一个首席执行官、首席护士长和首席财务官。
邀请医生成为下属健康服务机构的股东，这些机构包括医院、流动外科中心、诊断性机构、家庭护理机构以及康复和物理治疗机构， 为医生提供股权激励和充分的治理空间
3、资源：
为医生提供股权激励和充分的治理空间以吸引更多优秀医生
重点发展核心医院，战略性地将大部分资源投入到核心的、盈利能力较高的医院， 在提升服务质量上不惜重金投入，包括招募优秀医生、升级医院信息系统和购置先进医疗设备
通过自建集团采购组织(GPO)Health Trust，不仅为集团自身，也为第三方提供所需的临床及非临床器材采购服务，提高与上游供货商的议价能力。
在HCA的收入构成中，联邦医疗保险（Medicare）占其收入的30.5%，州医疗辅助（Medicaid）占10.2%，雇主提供的商业保险占53.7%，仅5.6%来自个人支付。因此，获得政府和保险机构的认可是HCA成功的关键。得益于规模化和精细化管理，HCA的治疗费用显著低于同行业竞争者，这让HCA赢得了政府和保险机构长期的稳定合作。
对比美国前三大营利性连锁医疗机构可发现，医院规模与收费标准存在负相关。最大的HCA治疗费用最低，规模稍小的CHS其次，规模最小的THC收费最高。低价使HCA赢得政府和保险机构的认可及持续支持，这也是公司成功的关键所在
Case 2: 美国凯撒医疗集团（KP）介绍
KP是目前美国最大的私立非营利性医疗体系，到2014年底拥有超过960万会员，覆盖了美国的9个州和哥伦比亚特区，拥有接近18万员工，其中有约5万名护士和1万7千余名医生。2014年营业收入达到了564亿美元，净利润31亿美元。
KP主要由三个部分所组成：KaiserFoundation Health Plan（KFHP，保险公司，非营利机构）、Kaiser Foundation Hospitals（KFH，医院集团，非营利机构）、Permanente Medical Group（医生集团，营利性机构）
KP内部的这三个部分相对独立，但又高度整合。保险公司负责售卖保险、筹集资金，KP的主要客户是公司企业集体参保。在会员固定的情况下，KP就有了固定的营业收入，这个时候保险公司和负责医疗机构运营的医院集团就成了共同体，需要利用有限的资金来为会员解决健康管理和医疗服务，结余的资金可以在集团内部再分配。医生集团是相对独立的，定期与医院集团谈判，获得资金。但是医生集团和另外两个部分一起承担了风险，医生若能够很好的控制成本，就会有更多的结余资金用于再分配，若成本控制不佳，医生的收入也会减少。
1、预付费，将医疗服务的支付和提供相结合，扭转过度医疗的动力；
2、严格执行全科医生首诊以及转诊制度，每个参保人都会有一个指定的全科医生，每 个全科医生是成本控制的基本单位和关键所在；
3、所有医生为全职，不能在其它医疗机构行医，医生既是医疗服务的提供者， 也是医疗费用的管理者；
4、患者只能在KP的网络内就医，不负责网络外就医的费用；
5、强调预防和健康管理，重视病人教育；
6、重视支持体系的建设，配有大量辅助人员，如助理医生、助理护士、社工人员等，控制高成本医生的数量，让每个医生发挥更大的作用；
7、 严格医师培训，强调质量控制，保证医疗和服务质量。不管如何控制成本，高质量的健康管理和医疗服务才是大家认可的根本；
8、重视高科技的应用。大量新科技产品，传统的医疗机构并没有动力去使用，但对于KP而言，都是可以切实节省成本的方法。例如电子病历、远程医疗、大数据挖掘等，KP都走在世界的前沿，KP为了保证网络和通讯速度，甚至还拥有自己的卫星。
1、保险与医疗一体化，为会员提供疾病预防、诊疗及康复的综合服务。会员根据其所购买的保险等级享受相应的医疗保健服务。集团重视对疾病的预防和患者的健康管理，关注他们日常饮食健康、锻炼及常见病和多发病的控制，以降低整体医疗成本。
2、建立整合、协同化的服务体系。一是，医疗保险与医疗服务提供的整合，使得服务结余资金能够再次分配，激发了医疗机构的节约资金的动力。二是，供需方利益整合，采取预付费模式，集团利润、医生收入与出诊数、治疗数、患者数反相关，实现了患者健康、医院利益、医德之间的利益平衡。三是，服务模式纵横向整合，采取同行评议机制促进各层面医生之间的对接，并打通预防保健门诊住院和家庭康复之间的服务流程。
3、 实现精细化、现代化的医院管理。其中包含，监控医疗质量，优化医疗程序，考核医务人员绩效，科学决策诊疗方案。
4、以信息化为技术支撑。系统内部的信息共享能够满足医生对病例和处方的实时查询，患者在线预约问诊和付费以及医疗质量的监管和考核。
1、诊疗定位
保险与医疗一体化，为会员提供疾病预防、诊疗及康复的综合服务，将健康管理和诊疗融为一体。
集团组织结构的核心层包括35个医教研一体化的国家级医疗中心，负责诊治疑难重病；次外层由围绕医疗中心的诊所组成，负责诊治一般性疾病；边缘层由外派护士组成，负责提供偏远地区的健康管理和医疗保健服务。
2、制度完善
凯撒医疗以医护人员为管理单位，按照专业水平进行能级化配置，监控医疗质量，优化医疗程序，考核医务人员绩效，科学决策诊疗方案。
建立医生集团、医院、保险公司彼此间的公开透明的竞争机制和环境。
3、资源
医生端，凯撒集团不允许医师多点执业，但为其在退休后提供终身养老金。
35个医教研一体化的国家级医疗中心为集团发展提供人才和技术动力。
为合理配置医疗资源，凯撒投资了18亿美元，依靠7000多名信息技术人员建立了庞大的“电子病历系统”。
