从能力学派的百花齐放洞察新的商业机会

佳能挑战施乐

1970年，佳能公司推出了一款叫NP1100的普通纸复印机，售价88万日元。这款复印机的技术打破了施乐公司严密的专利壁垒。这是佳能自1962年提出多元化经营策略以来，一小群研究人员经过8年努力的成果。

施乐公司的客户主要是大企业，佳能则巧妙地选择了中型企业作为切入点。到了1982年，佳能又推出了PC-10小型三色复印机，售价24.8万日元，这次他们又把小微型企业拉到了自己的客户名单上。

1962年的时候，施乐在普通纸复印机市场上手握600项专利，他们通过出租机器（这需要很多资金）来赚钱，建立了一个号称“20年不破”的商业模式。那时候，没人能跟施乐正面硬刚。普通纸复印机市场虽然增长很快，是个“盈利性市场”，但想在这个市场里分一杯羹几乎是不可能的。

所以，当时很多人觉得佳能挑战施乐就是不自量力。但佳能不仅做到了，还成功地从相机制造商转型为办公设备制造商，一跃成为世界级企业。

佳能的高层当时是这么想的：“施乐独占的市场对我们来说是个天大的机会。因为其他公司都进不去，如果我们能进去，那市场份额至少就是一半。”

以技术挑战三巨头的本田

1959年，本田公司带着他们的高新技术闯入了美国市场。经过一番艰苦的努力，他们居然取得了意外的成功。1962年，本田开始造汽车，到了1970年，他们开始在美国本土卖车。从福特T型车开始卖（1908年）以来的60年里，美国的福特、通用、克莱斯勒（后来还收购了美国汽车公司）已经成了美国人的老朋友。对于那些习惯去已有的汽车销售店、手头宽裕的顾客来说，他们可看不上日本制造的小型车。在他们眼里，这些车质量不够好，就是些“便宜货”。而且，从公司规模上看，当时的通用汽车公司是本田的68倍，即使是三巨头里最小的克莱斯勒，也比本田大13倍。从理论上说，本田想在美国市场分一杯羹，那是不可能的。

但本田公司没放弃。他们在日本市场还没干过丰田、日产呢，就敢去美国这个更大的市场闯荡。巧的是，当时美国国会通过了《清洁空气法案》（1970年），要求汽车制造商在五年内把尾气排放量减少到原来的十分之一。美国的三大汽车巨头都说“不可能”。但本田宗一郎觉得这是个机会。以久米是志为首的技术团队，包括入交昭一郎等人，他们研发出了CVCC引擎，这是世界上第一个（不用消声器等后处理设备）就符合清洁空气法案的引擎，技术实力让全世界都刮目相看。

接着，1973年全球爆发了石油危机。本田的小型车因为省油、尾气少，开始受到关注。就这样，本田在美国市场站稳了脚跟，获得了生机。

打破本地生产的界限

1977年，哈佛商学院的教授理查德·鲁梅尔特问他的MBA学生们一个看似简单的问题：本田该不该进军全球汽车产业？那些回答“应该”的学生，他给了不及格。他的理由是：市场已经饱和，日本和欧美已经有很厉害的竞争对手，本田在汽车制造上几乎没经验，而且也没有汽车销售的渠道。毕竟，那时候本田和汽车巨头们的规模还差得远。

但就在那一年，本田这个日本公司在俄亥俄州建了个摩托车生产工厂，5年后，也就是1982年，这个工厂已经开始生产汽车了。这个决定是在公司内外好多人质疑“真的能在美国生产吗”的情况下做出的。入交昭一郎带领的生产公司HAM（Honda of America Manufacturing）把员工叫做“同事”，而不是“员工”，他们把本田的哲学和生产理念带到了当地，创造了“本田之路”，实现了超高的生产率和产品质量。

本田真正开始赢的时候，是在1976年。当时本田的管理层受邀参观福特汽车的新工厂，他们一边感叹工厂的规模，一边发现福特的生产方式太老了。那时候，本田已经用机器焊接和换模一体化生产，不再依赖大量人力，生产效率很高。

鲁梅尔特在1977年写的MBA讲义里说“本田不应该以汽车走向世界”，但8年后的1985年，他老婆的车换成了本田。因为本田的车质量好，大小合适，价格也合适。

本田摩托车的成功可看作是定位学派的范本

说到日本企业的成功，本田在美国摩托车市场的成功故事经常被提起，而且它还打破了定位学派的一些传统观念。在日本国内，虽然本田起步晚，但是凭借强大的技术实力，很快就在市场上占据了一席之地。这一切都要归功于一款50cc排量、四冲程发动机的摩托车——“超级幼兽”。这款车特别轻，连瘦弱的小伙子都能单手提起来（因为它没有离合器），穿裙子的女士也能轻松骑（因为油箱在座位下面），而且价格还特别亲民。那时候，杂志上的广告到处都是这款车的身影。到了1959年，这款车在美国推出时，本田的摩托车年产量已经达到了28.5万辆，稳坐日本第一摩托车生产商的宝座。

但在美国，当时流行的是排量500cc以上的中大型摩托车，基本上都是美国本土的哈雷戴维森，还有一些是从欧洲进口的。本田很有创意地开辟了小型摩托车市场。通过“Nicest People”的大力宣传，“超级幼兽”在美国非常受欢迎。在日本市场的销售量为“超级幼兽”提供了价格和品质上的支持，让它在竞争中占据了压倒性的优势。仅仅5年之后的1964年，每两辆在美国销售的摩托车中就有一辆是本田摩托。而且，本田不仅在小型摩托车上卖得好，在中大型摩托车领域也扩大了自己的市场份额，先是超过了进口车领先者——英国的Triumph，然后又把本土品牌哈雷戴维森从冠军宝座上拉了下来。

英国政府看到本国摩托车产业的危机后，委托波士顿咨询公司进行分析。波士顿咨询公司在1975年的报告中，用经验曲线和市场细分、小型与中大型摩托的共同成本等手段，生动地描绘了本田的快速发展机制。本田利用基于经验曲线的成本领先战略，成功地创造了新的市场（美国的小型摩托市场），然后又利用经验曲线，成功地席卷了旧有的市场（中大型摩托市场）。

可惜的是，这份报告并没有能挽救英国摩托车产业，Triumph最终还是消失了。但这份报告作为定位学派的企业·事业战略的典型范例，被商业学校的教材广泛使用。

帕斯卡尔的“本田效应”在能力学派中的作用

1984年，在美国西海岸，麦肯锡公司的理查德·帕斯卡尔发表了一篇引起轰动的论文《战略的视点：本田成功背后的故事》。帕斯卡尔研究了日本企业，采访了本田的6位管理人员后，得出了一个让人惊讶的结论：本田当时其实并没有一个明确成型的战略。本田的“战略”是在无数次失败中摸索出来的。

帕斯卡尔还指出，波士顿咨询公司的报告把事情看得太简单了，这是典型的西方线性思维。他把这种现象叫做“本田效应”，意思是看到本田成功了，就认为它的过程也一定很完美，这其实是一种“光环效应”。他的论文《战略的视点》揭示了本田管理者们的试错法和缺乏分析和计划的运营方式。

为什么要在美国卖小型摩托车？帕斯卡尔发现，本田最初是不想被美国人看轻，所以选择了卖中大型摩托车，但销量不好，而且因为使用习惯不同，故障频发，处理起来很麻烦。后来，员工骑的超级幼兽意外地受欢迎，本田才决定正式销售它，结果真的成功了。

怎么决定销售目标的？本田的人说是凭直觉，当时觉得应该能达到欧洲进口车的10%吧。为什么选择了美国而不是欧洲？其实也没什么特别的战略，就是想试试在摩托车的主要产地能做得怎么样。

帕斯卡尔的“本田效应”强调了“人的因素”和“创造性”的重要性，这对定位学派推崇的大泰勒主义——认为一切都可以通过分析来了解——提出了挑战。

佳能以能力决定定位

佳能虽然有多元化的决策和长期经营计划，但它们选择市场时，并不是看哪个市场能赚钱，或者哪个定位有利可图，而是挑那些看起来很不好进的大市场。选完市场后，剩下的就看佳能自己的本事了。如果佳能有本事跨过市场的门槛，那就能活下来；要是没那本事，那就得死。其实应该说反了：佳能有各种各样的能力，它们就是用这些能力去找市场，然后决定进复印机市场的。这就是能力决定定位的意思。

佳能进的复印机市场，其实也可以看作是另一种电子照片市场，需要光学、电子、机械和化学方面的技术。佳能本来是做相机的，光学和机械技术是他们的强项。至于电子技术，佳能有100名电子技术人员，这些人都是在佳能之前尝试做“听读同步”新业务失败时招来的。这些人后来成了开发世界上第一台自动曝光单反相机AE-1（1976年推出）的核心团队，也让佳能成了世界上数一数二的相机制造商。

佳能的战略既不是波士顿咨询公司那种，也不是波特那种。帕斯卡尔写了《战略的视点》之后，波士顿咨询公司的报告书的联名作者迈克尔·古尔德提出了反驳。然后，麦吉尔大学的明茨伯格又对古尔德的反驳提出了反驳。定位学派和能力学派的激烈辩论就这么开始了。

学习戴明统计方法的日本企业

20世纪70年代以后，日本的企业开始在全球崛起，而爱德华兹·戴明这位对日本企业有着重大影响的外国人功不可没。1947年，戴明到日本帮助进行人口普查，他不仅拥有数学和物理学博士学位，还是统计学专家。他的理念是，即使不依赖规模经济，只要提高产品质量就能降低成本，也能让客户更满意。他的方法很快引起了日本科学技术联盟的注意。

戴明多次受邀到日本，向日本的经营者、技术人员和学者讲述他的思想。日本企业深刻理解了他讲的统计性流程控制和品质管理方法，并将其发展成适用于制造现场的质量控制（QC）和适用于企业整体经营的全面质量控制（TQC）。对日本企业来说，称戴明为“科学管理法之父”也不为过。

日本的汽车制造商尤其将这些方法发挥到了极致。到了1980年代，本田在面对美国本土的通用和福特时，虽然规模上有巨大差距，但在生产技术上却超过了它们。同一时期，丰田也采取了不依赖规模的生产率提高策略。大野耐一后来写了《丰田生产方式》，副标题是“超越规模的生产”。

丰田生产系统集合了“看板方式”、“准时制（JIT）”、“标准作业”、“自动化”、“改善”、“可视化”等一系列概念。其中颠覆了欧美企业经营常识的是“库存即是恶”和“以人的能力为核心的生产、改善活动”。这些概念打破了传统的西方式生产管理和分工概念。

在丰田之前，库存意味着“应有的储存量”和“生产与销售活动之间的缓冲与润滑”。但大野等人的想法是，将库存减为0。这样一来，平常被库存掩盖的浪费、不合理、不平均等问题都显现出来了。只要将库存减到极限，品质自然就能提升！库存是掩盖所有“问题”的恶。

丰田还追求员工成为“多能工”，即一个人可以熟悉多种作业。这样一来，员工之间可以互相协作，达成生产的平衡与安定。“改善”活动也是以现场作业人员为中心进行的。这种做法在美国可能会被认为是侵害工程师的工作，或增加工人的劳动量，会引起诉讼。但现在，“改善”已变成了“KAIZEN”，成为了全世界生产现场的共同用语。

日本企业的生产系统已经超越了戴明所教的（统计方法），达到了更先进的程度（以人为中心的生产系统）。这可以说是泰勒主义与梅奥主义的融合。戴明在美国一直名气不大，直到1981年，福特也委托他进行改善品质的活动，那一年戴明已经81岁了。

“7S”诞生

1982年出版的《追求卓越》这本书，对波士顿咨询公司、麦肯锡和波特这些人建立的定位学派来说，是个极大的挑战。

这本书用6个财务指标挑了43家超级牛的公司， 讲了它们8个共同的特点：

1. 重视行动和快速决策。

2. 跟客户保持近，了解客户。

3. 鼓励自主性和创业精神，以创新为目标。

4. 注重人，提高生产力和质量。

5. 按照公司的价值观做事。

6. 不放弃基础业务。

7. 组织结构简单，总部小而精。

8. 现场自律，但价值观统一。

这8条里头，有7个成功的关键因素，就是“7S”：

1. 战略（Strategy）

2. 结构（Structure）

3. 系统（System）

4. 人员（Staff）

5. 技能（Skills）

6. 风格（Style）

7. 共享价值观（Shared value）

这本书说，企业要成功，不光要有“硬S”（战略、结构、系统），还得有“软S”（人员、技能、风格、共享价值观）。其他的6个S排成六边形，共享价值观在中间。

从1980年“7S”和那些超级牛的企业的例子出来以后，欧美的企业一边防着日本企业，一边又被这种模式吸引。提出这个概念的汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在美国的演讲会上特别火。

定位之外的重要性

彼得斯这些人以前是麦肯锡的咨询顾问。彼得斯一进公司就加入了罗纳德·丹尼尔领导的“强化知识产权”项目。负责“战略”的是弗雷德里克·格鲁克，而彼得斯负责“组织”。彼得斯满世界跑，调查企业及其活动，他发现“只有战略和组织并不能保证企业成功”。这启发了他的同事帕斯卡尔，也就是提出“本田效应”的那位，最后交给上司沃特曼的，就是现在的“麦肯锡7S”。

但是，这个框架在麦肯锡内部不受欢迎。因为它和波士顿咨询公司的经验曲线、市场增长率—相对市场份额矩阵、可持续性成长方程，还有波特的五力分析法都不搭，只有这一个工具，分析不了任何目标。

彼得斯说，在那些超级牛的企业里，是共享的价值观而不是战略或指令在主导经营。他发现一个有趣的结论：如果一个企业管理不是基于战略、组织、工资、人事制度这些硬件方面，而是基于企业文化这种非常软性的方面，那么企业的财务状况一定非常好。

那他是怎么调查分析的呢？即使可以用调查表掌握一部分因素，但他是怎么把这些因素和企业文化与价值联系在一起的呢？企业文化与价值观又是怎么模式化的呢？咨询顾问们都对《追求卓越》的畅销感到困惑。

先不说这些困惑，彼得斯在这本书出版前一年，也就是1981年离职了，沃特曼在这本书出版3年后的1985年离职了。

“麦肯锡7S”和《追求卓越》出现后，又出现了很多同类。第一类是讨论重视能力的经营战略论的可能性，从那以后，能力学派开始兴起。第二类是“企业的统计性调查与故事组合的商业书”类，还有靠写这类书成功的人。他们的成功模式是：写畅销书→每小时5万美元，每年100次的商业演讲→投资调查准备写书→写畅销书。《基业长青》系列的作者吉姆·柯林斯、《为未来而竞争》系列的作者加里·哈默尔、还有《领导力论》系列的作者约翰·科特，这些人是这种模式的领头人。

最后一类是“企业的统计性调查”。他们列举的很多超级牛的企业都迅速走向了没落。帕斯卡尔不满7S概念被“偷走”，在《追求卓越》出版15年后在自己的书里说，“43家公司有一半在5年后就没落，现在能称为超优质企业的只有5家”。

能力学派就是这样起航的，虽然一开始很受欢迎，但后来的命运却很坎坷。

施乐的学习与反击

对施乐来说，1970年代挺难熬的。1970年佳能进了普通纸复印机市场，理光和美能达也跟上了，到了1975年，施乐因为美国的诉讼被迫开放专利使用权。结果就是，施乐的市场份额一路下滑，到1982年只剩下13%了。这十几年里，施乐从市场老大一路跌到谷底。但施乐没认输。他们承认自己在“品质、时间、成本”上不如日本企业，然后开始大搞企业革新。他们引进了“全面质量管理”（TQM），用“标杆管理法”系统地改善业务，从其他部门和其他企业学最好的目标和流程。

1979年，施乐干了一件事：他们把对手的“低价高品质”产品拆开研究了。经营团队对产品的品质和成本又惊讶又困惑，为了搞清楚这是怎么回事，他们派了个小组去日本富士施乐。靠富士施乐帮忙，施乐调查了对手的开发、生产、销售流程，发现他们的失败不是在市场上，而是从生产线上就开始了。他们马上把学来的经验用到生产和物流上，最后用到整个公司，把“标杆管理法”融入所有流程。

施乐从拆对手产品的“逆向工程”开始，把“标杆管理法”用在内部标杆管理（公司内比较）、竞争标杆管理（业界内比较）、功能标杆管理（业界外比较）、一般流程标杆管理（业务外比较）。

比如在仓库业务上，施乐学户外用品商里昂比恩——在品种多的服装仓库里，自动生成配货清单，规定手推车位置，规定包装顺序和大小。这么一搞，施乐的库存成本省了200万美元。他们还学美国运通的账单业务，把客户满意度提高了38%，还把间接业务费用砍了50%，材料配送费用砍了40%，也挺成功的。这些都是向其他行业学的最佳实例。

施乐在其他企业还没意识到的时候，把“标杆管理法”这种改善调查活动体系化，开始了对日本企业的反击。到1989年，施乐的市场份额到了46%，差不多是原来的3.5倍。

西南航空以低成本运营出名，1970年代他们只在本地运营，为了推低价格服务，他们搞了个“15分制”。当时，西南航空的飞机每飞60分钟，就得在机场停45分钟，然后再飞60分钟。如果把停留时间减到15分钟，那运送客人的次数就能多4次。因为燃料费和机场停留费几乎是固定的，所以15分制每次飞行能省约30%的成本。这在业界看来是不可能的。

搞成15分制的是“打破业界流程”的方针和“印地500”。西南航空不搞机票对号入座，只用受理编号记，这样客人就会早点来机场，早点登机。竞争对手的停留时间是50分钟，这标杆管理法就用不上了。他们学了运输业内的很多目标，最后决定学美国最火的赛车运动印地500。印地赛车每跑40圈就要加油，这样就要进赛车站。整个比赛里，赛车站作业最少要4—5次，每次都得争分夺秒。西南航空研究了这个模式后，开始事前准备，开发专用工具，提高熟练度和团队合作，最后实现了15分制的目标。这种跨界学习的方法就是“一般流程标杆管理”的好例子。

1980年，福特亏了15亿美元，快不行了，他们向日本等世界汽车厂商派出了调查小组，从外面学习经验。福特的经营团队详细讨论了包含400个项目的调查结果，逐渐引入了“减少零件数量”“按车种建开发团队”的办法。福特花30亿美元开发的Ford Taurus车型，1985年一上市就大卖。第一代Taurus在鼎盛时期年产100万辆，5年卖了200万辆，成功地救了福特。

长年在施乐负责标杆管理活动的罗伯特·坎普1989年写了《标杆管理法——创造最强组织的工程》，里面说：“施乐的标杆管理法很单纯，就是找最佳实例，在自己公司里实行。”这话成了1995年的《商业流程标杆》的副标题。最佳实例可能就在公司里，也可能在遥远的异国或其他行业。

生产迷斯托克学习洋马

标杆管理主要是提升企业能力的策略，而不是战略。但1988年，一个真正重视能力的战略论出现了，那就是“时基竞争”。这个概念是波士顿咨询公司的乔治·斯托克、托马斯·豪特和菲利普·埃文斯搞出来的。1979年，斯托克在给世界最大的农机具生产商迪尔公司做咨询时，发现了它的合作伙伴洋马公司的高效率：生产率高、产品质量好、库存少、用地省、生产周期短。

几年后，斯托克和波士顿咨询公司的埃文斯聊起了这惊人的高效率。埃文斯说：“斯托克照例说些冲压、成型之类的书呆子话，但其中包含了‘行动更快才能赢得竞争’这样的小点子，我说你别的都别管，就跟我说说这个，于是想法就这么出来了。”测量“时间”这个想法开始是埃文斯提的，接下来的研究工作就要靠斯托克他们不厌其烦的努力了。他们发现，只知道“技能很重要”或者“模仿流程”并不能进行成功的咨询，于是斯托克一边在东京办事处搞研究，一边思考。终于，他创造出了“时基竞争”这个概念，以及“测量一切（非成本）时间”的手法。

时基竞争战略的核心是：

• 在提升附加值方面，从客户要求到对应完成的时间缩短。
• 在节省成本方面，缩短所有流程的时间。

丰田和本田已经掌握了这种技术，开发新车型所用的时间是福特和通用的一半，并且能生产数万种低成本、生产效率高的商品。更快地向客户提供更新、更多、更便宜的商品，这就是时基竞争战略。

斯托克对日本企业的研究及其后续的发展，在1988年发表于《哈佛商业评论》的论文《时间：竞争优势的下一个源泉》中初露端倪，并在1990年出版的《时基竞争战略》中展现全貌。

当时，丰田和本田开发一种新车平均需要36个月，美国企业则需要60个月。这个差别并不是由毅力与长时间劳动而造成的。真正的原因在于，相关部门（企划、开发、制造、原料配送方、零件生产等）在尽可能早的阶段分享情报，减少无谓的环节，将可以同时进行的工作进行，这就是日本企业“使用时间”的方法。

克莱斯勒公司采用了这种方法，成功地将接下来的4种车型生产的时间缩短了25%，耗费成本降低了30%，并使得它们成为了畅销的商品。时基竞争战略不仅可以用在制造领域。瑞典的卡罗林斯卡大学医院依靠这种战略，将手术前检查的时间从几个月缩短到几天，建立了非常精确的手术日程表。并且，它的成本也大大下降了。

附加值的提升（差别化）与成本的降低（成本领先），并不像波特提出的悖论那样，而是实现同样目标的时间缩短。

麦肯锡公司以“本田效应”和“7S”理论打开了能力论战略的大门，波士顿咨询公司则以“时基竞争战略”这种跨越能力论和定位论的形式穿过了这扇大门，并且还是以可测定、可分析的模式。这之后的几年，波士顿咨询公司在全世界（除日本）的办事处都因时基竞争战略而热闹起来。这可以说是令推崇大泰勒主义的波士顿咨询公司大大活跃了一把。

唯一的遗憾，就是它被卷入了之后兴起的“再造革命”。这引起了不小的骚乱。

超过300万册的最佳销售：《企业再造》

迈克尔·哈默，一个从麻省理工学院毕业的勤奋工程师，在1990年在《哈佛商业评论》上发表了一篇论文，叫《再造：不是自动化，而是重新开始》。1993年，他和咨询顾问詹姆斯·钱皮合写了《企业再造》，这本书卖出了300万册，把商业流程再造的概念带给了全世界。到了1990年代中期，世界500强企业中有60%都搞了再造，或者准备搞。

再造的起点是像福特和通用这样的大公司，他们开始反思自己那种中央集权、分工明确的组织结构。分工当然是现代社会的大发明之一。如果只靠一个人，可能一辈子都搞不出一台复印机。但分工以后，各路专家一起上，就能造出一大堆汽车，甚至把人送上月球。

但是，哈默他们彻底否定了这种“传统的”做法。他们提出的“再造革命”主张彻底破坏旧流程：

- 目标是大刀阔斧的改革，不是小打小闹的改善。

- 一切都得听客户的，不是公司自己说了算。

- 把权力下放给一线员工，不是中央集权。

- 用信息系统把组织连成一体。

哈默是纳粹大屠杀幸存者的后代，他喜欢激烈地谈“革命”。他的书《企业再造》里就写着：“破坏现有的机制！”“别搞业务自动化了，让它消失吧！”“信息要及时收集，别反复收集。”“即使团队成员分布在世界各地也没关系，用信息技术把他们连起来。”“能并行的工作就在中间阶段合作。”“破坏吧！”

哈默因此成了商业界的新星。但如果真的要实现这些，战略、组织、流程、信息系统这些基础都要彻底改变。

钱皮所在的咨询公司美国计算机科学公司全力推广这个概念，10年间营业额扩大了20倍。其他咨询公司也跟上了，把“再造”（BPR）当作主打产品。但是，因为实施困难和用错了方法，“再造”热潮终于降温了。

再造概念的提倡者之一，托马斯·达文波特在1995年的论文中回归了理性。他说：“再造没当成根本性的改革，而是被用来精简业务和裁员了。”“所有完成的再造项目中，有67%效果一般或者只达到了最低目标，可以说是失败了。”他还调查了3家“再造”成功的企业，发现它们后来也衰败了。

哈默他们提出的再造革命，在迅速扩张后，不仅破坏了类似的能力学派活动（时基竞争），也导致了自身的衰败。1999年，再造革命的象征，美国计算机科学公司终于迎来了根本性的改革：破产。

揭示可实行性成长战略的《为未来而竞争》

"再造"本来是要彻底改革业务流程，但在1991年经济萧条时，它被当成了裁员和缩减业务的工具，慢慢就过时了。而且，它也没赶上接下来十年的"美国史上最长的经济扩张"。在经济扩张初期，美国企业管理者们被加里·哈默尔和他的老师C.K.普拉哈拉德的《为未来而竞争》吸引。这本书既强调基础业务，也提倡面向未来的成长战略，"核心竞争力"强势登场，为迷茫的企业指明了方向。

核心竞争力是什么呢？为什么波特的定位战略、波士顿咨询公司的市场增长率—相对市场份额矩阵、彼得斯的超优质企业、哈默的企业再造都没能救企业？哈默尔他们认为，这是因为这些理论在追求商业环境变化的同时，没能理解"核心竞争力"。

核心竞争力是指：

• 不是事业定位，也不是业务效率，而是位于二者之间的"能力"。
• 这种能力包含竞争优势和满足需求的能力。

他们提出了"与收益关联的持续性竞争优势能力，即核心竞争力"这个概念，认为以前的经营战略理论失败，就是缺少这种概念。

核心竞争力可以是技术、渠道或人才。这种企业能力要满足：

1. 对手很难模仿。

2. 能为客户创造价值。

3. 可发展到其他业务。

用SWOT分析来说，核心竞争力就是未来的外部"机会"和内在的"优势"。

哈默尔预言，戴尔、西南航空、斯沃琪等公司会用核心竞争力打破行业规则。业界分析不是战略的关键，首先要找到自己的核心竞争力，然后开拓市场。

这个理论认为，能力在前，定位在后。最难的部分是预见未来5到10年。哈默尔的书是1994年出版的，那一年商用互联网开始普及，出现了Mosaic和Netscape Navigator浏览器。但未来真的可以预见吗？

在不确定的未来中，能力学派崛起，他们追求"革新"，强调提高人和组织的"学习能力"。