HTC死了吗？

你还记得HTC吗？

1997年，时逢亚洲金融海啸，互联网科技还前途未明，“台湾经营之神”王永庆之女、有着“铁娘子”之称的王雪红，在各大企业一片明哲保身的环境中，预先洞见未来科技发展的趋势，毅然创立HTC──宏达国际电子，跳进手机、平板电子零件代工领域。

2000年代初，HTC先后与微软、谷歌合作，在技术、经验与利润上迅速成长。2006年，HTC抛弃专业代工，推出自有手机品牌，隔年，苹果第一代iPhone横空出世，HTC随后在2008年发布世界第一款安卓系统的智能手机：T-Mobile G1，成为安卓智能手机市场的领头羊。

2011年，HTC占全球手机市场的份额高达9.1%，市值攀升至338亿美元，超过上世纪手机大佬诺基亚，仅次于苹果， 一跃成为智能手机品牌霸主，那是HTC最风光的时候。

然而，辉煌没有持续太久，自2012年开始，HTC的手机销量持续下降，在全球市场占有率接近崩盘，营收连年缩水，利润由盈转亏。 如今，外资分析HTC的市值与其持有净资金相当，约15亿美元，蒸发近95%。

从安卓旗舰机王，拥有一群力挺“火腿肠”忠实粉丝，到最后垂死挣扎仍不断被网友讪笑“Help This Company”的HTC，这七年来究竟如何一步一步沦落至此？HTC的成败又给了我们哪些告诫？

综观古今历史，一切衰落始于巅峰，时光回到2010年。

树大招风：专利战缠身失去主力市场

2010年，HTC成功攀登全球安卓智能手机市场的顶峰后，第一次尝到高处不胜寒的滋味。

树大招风，除了同属安卓阵营的三星、索尼等各方竞争对手追击在后，拥有iOS系统壁垒的苹果在手机市场的另一座山头伺机而动。

果不其然，2010年3月，苹果向HTC发出战帖，称其侵犯与iPhone相关的20项专利，揭开双方缠讼两年多的专利战序幕。

2011年12月20日，美国国际贸易委员会（ITC）判定HTC部分手机侵犯了iPhone其中一项专利，并对HTC下达相关产品的禁售令，虽然不到一年时间，这项禁令便因HTC与苹果达成和解而解除，但这对当时以北美为主要的销售市场的HTC带来严重冲击。

数据显示， HTC于2011年第三季在北美的市占率约24%，一度超越iPhone，到了2012年同期却仅剩6.2% ，北美安卓市场早已被三星默默攻掠，HTC再也使不上力。

同样发动战火的，还有昔日占据欧洲手机市场的老大哥诺基亚（Nokia）。

自2012年开始，诺基亚在欧洲各地对HTC发起专利诉讼。2013年至2014年间， HTC部分手机产品在荷兰、英国等市场陆续遭到禁售，致使其在欧洲的市场份额大幅减少。

到了2013年，HTC的手机产品在全球的市占率已不及2%，掉出前十大手机品牌之列。正面和苹果、诺基亚对干专利战，不仅赔上了庞大的诉讼费用以及和解金，消耗资本基底， 更输掉占其市场主力的欧美地区。

敌手追上来了，HTC还有办法应战吗？

天生的体制缺陷，脆弱的代工基因

或许，HTC注定一蹶不振。

根据许多专业人士分析， HTC难以摆脱代工基因是它战斗力薄弱、走向衰败的主要原因。

虽然十多年的代工经验让HTC累积了深厚的硬件技术，但是HTC的软件能力却处在新生阶段，在软、硬件匹配方面难免出现不协调的瑕疵：画面闪退、相机紫光、机身过热影响效能等等，质量参差不齐、低良品率为人诟病，这些弊端大大影响使用者体验，成为HTC高端产品逐渐丧失竞争力的原因。

再者，转型后的 HTC并没有培养属于自己的核心技术，形成差异化的竞争壁垒，在资源上也缺乏实力雄厚的法律团队 ，以致面对苹果与诺基亚的专利攻击时往往处在小虾米对抗大鲸鱼的劣势，任人宰割。

其实，根本上最难解决是 供应链问题 。

从代工厂转进品牌商，HTC与曾经合作的厂商随即成为了敌人，不仅必须抢占下游的市场份额，连上游的零件组都必须极力分食。

对比苹果，HTC投靠安卓没有iOS软硬件自成一格的闭环优势。相较三星掌握电子产业链的上下游，上游能够自主研发芯片、荧幕面板、CPU以及存储器；下游拓展市场，打通营销渠道、设计品牌策略，可以有效控制生产成本，按部就班地规划、完成商品销售的节奏，将外力因素减到最低，这种垂直集成的生产能力显然是由代工厂转型而来的HTC所缺乏的。

2010年8月，三星以AMOLED面板产能不足为由，拒绝供货给HTC，HTC不得不更换智能手机G7的荧幕供应商，这对当时销售气势如虹的G7带来一定的冲击。

三星要捅HTC一刀多么容易啊！

手握技术创新与生产制造的HTC， 上游原料被第三方厂商掌控，下游又过度依赖电信运营商，议价能力愈来愈低，生产成本愈来愈高， HTC几乎是把自己的命运交给了别人，求生的空间愈来愈狭隘。

骨牌效应：品牌定位埋下种种隐患

随着HTC在一连串的专利诉讼中败下阵来，三星凭着垂直产业链的优势后来居上，高端机种在三星、苹果垄断欧美市场份额的状况下逐渐失去竞争力，HTC收复昔日疆土可谓心有余而力不足，品牌定位背后的缺陷渐渐开始曝光。

这时，HTC才惊觉产品线失衡的严重性，王雪红面对媒体时，不得不正视过去“重视高端旗舰商品，忽略中低端市场”的问题；然而，当HTC回头想深耕内地、东南亚其中广大的中低端智能手机市场时，却发现当地早已被内地各家本土智能手机品牌杀成一片红海，但王雪红并没有放弃，她依旧用她一向独到的勇气带领HTC冲向沙场。

然后呢？

在市场咨询机构Sigmaintell对2017年内地手机品牌与市占率的研究结果中，不见HTC踪影。

自2013年开始，华为、小米、OPPO、VIVO这四家内地智能手机品牌迅速成长，适逢4G通讯网络的革新潮流，在那尚未迎来消费升级的时代，它们从价格较低的中端智能手机产品切入市场，主打高性价比、美颜相机功能，机型外观仿效iPhone设计，运用贴近市场的地利优势掌握在线微博、QQ、微信、线下电信运营商等销售渠道，配合精准的营销策略，成功掳获广大的消费者。

近年来，”华米VO”更下西洋，出海进军东南亚市场，根据最新数据显示，2017年印度智能手机品牌销量前五名中，有四家来自内地，其中，小米更在第四季以25％的市场份额反超三星，夺下市占宝座。

王雪红还是失败了，到底是哪里出了问题？

撇开其他因素不谈，追根溯源， HTC最初的品牌定位、市场策略出了差池。

2008年，王雪红跳进安卓阵营，喊出的企业理念是“quietly brilliant 低调的华丽”，确立HTC本身 高质量、高消费的品牌定位。

自2008年推出的Dream，到后来的Wildfire、Butterfly和New One，这些智能手机主打多功能、规格完善以及高质感外观，它们的对标竞品正是苹果推出的iPhone，定价自然与之不相上下，至少在400美元以上。

在那个年代，能够购买这些高价位机种的消费者多半在人均收入、消费水平较高的日本、欧美等先进国家， 间接决定了HTC的市场战略。

在安卓智能手机潮流爆发的2010年前后，HTC靠着与海外通信商的良好关系，透过一年数十种高端智能手机产品的“机海战术”，在欧美日获得了丰厚的利润，成为一时火热的品牌。或许是成功来得太快，让HTC以为品牌价值已经稳固，拥有主导消费者需求意向的话语权，能够持续依靠高端机种获利，凭着这番自信，更加确立品牌路线： 强化高端技术创新与研发，减少对中低端商品的雕琢 ；市场策略亦然： 主力欧美日高端市场，忽略中低端消费市场 。

等到HTC在高端手机市场上败退，被迫不得不进入内地、东南亚等市场，开启中低端产品战线，才发现自家产品毫无竞争力， 主力高端的HTC根本不知道如何生产一支高性价比的中低端智能手机，同时也没有降低生产成本的诱因，毕竟，品牌本来就是贵的东西。

但是，贵要有贵的道理， HTC的品牌好比一团泡沫，产品实力撑不起品牌价值，终究会招致崩盘。 说白了，爆红的HTC迷失在品牌幻象的陷阱里，忘记品牌深耕其实需要长期的积累建构，而不是单纯看到印上商标的几个爆款商品登上销售冠军，就等同于品牌实力。在商品复购还没稳定、品牌价值获得市场认同以前， HTC任凭空虚、脆弱的品牌力量逆势单打独斗，几无品牌忠诚的消费者善变如风，难怪随便一吹就破。

2013年第三季，HTC出现首次净亏损。

HTC开始摇摇欲坠。

自乱阵脚的市场策略

2013年开始，HTC精简产品线，重新整顿产品布局，确立包含高端的One M系列、中端One E系列以及低端的Desire系列，这样的产品线同样为三星、索尼、小米等其他厂商所采纳，功能取向清楚明确，落在不同的价格区间，也能满足相对的消费需求，试图打进内地市场，挽救在全球智能手机市场不断流失的份额。

HTC于2014年的财务报告显示，HTC的税后净利为207亿新台币（约 6.5亿美元），同比增长16%，算是稍微止住了血。

但是，智能手机市场竞争太激烈了，再加上安卓智能手机的销售幅度逐年趋缓，HTC的全球市占率，依旧不见起色。

或许是成效低落、产品乏力让王雪红急了，身为创始人兼任董事长的她，2015年3月，正式宣布担任HTC执行长。不久之后， HTC重启“机海战术”，针对各系列机型在硬件规格上进行微幅改版后重新包装成新产品推出。

根据ePrice手机数据库统计，2015年，HTC光在台湾地区市场就推出了24款智能手机，在高端部分，HTC首先推出旗舰手机M9，而后又推出大荧幕版的M9+、小荧幕版的M9s，在年底又发布强化相机功能的M9+极光版；中端E系列主打塑料机身，除了有E9、E9+，还陆续推出特别型号S9、A9、X9，甚至在内地市场推出与中端E系列结合的“变形畸种”：ME 9。

大肆将规格排列组合变成“新机”的品牌，HTC前无古人，后无来者， 市面上一时出现各种畸形、四不像、定位模糊的智能手机，甚至出现互打价格战的荒谬现象，宛如另类“英雄内战”。

官方宣称如此激进的市场战略是为了不同消费者的需求，但事实上，消费者面对如此紊乱的机型简直雾里看花，根本无心去分辨各种机型之间的功能差异，干脆选择功能水平相对平均、定位清晰、定价更加便宜的三星或OPPO更加省时省力。另一方面，对于较早入手商品的消费者而言，看到后继改版的机型在价格上并无太大差异，难免会感到一种被骗的受害心理。种种角度看来， 重拾机海战术不但没有提振销量，反而造成反效果，甚至气走一批HTC的忠诚消费者。

机海战略也乱了HTC自己的步调，不仅使产品线布局前功尽弃，工程团队也必须肩负不同机型的软件开发、维护、更新工作，复杂多样的产品也提高了模具的制作费用，生产流水因应短促的产品周期而达不到最佳的配置效率，高估市场销售额、 乱相打鸟的营销策略导致产品、零件滞销，衍生出棘手的库存问题， 相关成本的消化吸收对财务亏损连连的HTC更是雪上加霜。

根据美国财经媒体Bloomberg分析HTC的2015年第一季财报，其制成品存货占比达总资产的2.35%创历史新高，反映出HTC的产品销售不如预期，备感库存压力的讯号。

2015年8月，HTC公布第二季度财报，净亏损80亿新台币（依照当时汇率折合约16亿元人民币），此后，HTC每一季端出的财报，都赤字连连。

可以看出，HTC的智能手机到了进退维谷的地步， 上有苹果、三星盘踞高端旗舰产品，下有“华米OV”瓜分中、低端市场，HTC迟迟找不到适当的产品定位 ，又自陷在茫茫机海中载浮载沉，泡到仅存的品牌价值都发臭了。

眼见手机业务逐渐衰退，王雪红心中盘算着手边的资源，深知鸡蛋不能放在同个篮子里。柳暗花明又一村，王雪红再次嗅到商机，就像当初创立HTC一样，这次，是虚拟现实（VR）。

转型VR的搏命

2015年3月，全球行动通讯大会（WMC）在巴塞罗那举行，HTC与电子游戏场商Valve联合研发的头戴式虚拟现实产品HTC Vive初次曝光，正式宣布 进军VR产业。

“VR是引领往后十年宏达电重要发展的产品。”王雪红肯定的语气中带着自信。在智能手机业务日薄西山之际，开拓VR装置为HTC黯淡的前景投射稀微光明，这意味着 HTC踏出品牌转型的第一步 ，或许也是王雪红决定亲自打理HTC的原因，她要 让消费者想到HTC，不再只是智能手机，还有引领科技趋势的VR产品。

HTC推动VR业务不遗余力，强调“All in VR”，既研发硬件也投资软件，备受外界瞩目。HTC Vive头盔初出茅庐便荣获十多个国际奖项，HTC也推出在线应用商店Viveport，成立内容研发团队Vive Studio，更于2016年举办全球首届“HTC Vive VR大赛”， 鼓励各方高手投入VR原创内容的生产，并跨界从游戏、影视、艺术、医疗、教育等领域寻找新的落地场景。

根据Superdata公布数据显示，2016年，索尼的Play Station VR以75万台的销售量抢下VR装置销售冠军，其次为HTC Vive，共42万台，第三则是Facebook旗下的Oculus，卖了24万台，三家大厂占据全球高端VR市场总额85%。

在号称“VR元年”的2016，HTC似乎靠着VR重返舞台焦点；然而 现实是，VR成本太高，往往仅用在高端消费场景，未能下沉至更广大的消费市场，还没迎来真正爆发，各厂牌为了抢夺市占纷纷开打价格战 。2017年中，Oculus在Facebook倾力支持下调降VR产品Rift+Touch至399美元，对定价799美元的HTC Vive造成威胁，HTC不得不在成本压缩空间有限的情况下将该产品售价降为599美元。