在8月29日以“应对颠覆性变革挑战”为主题的2017人才经济论坛上，来自国内外500强企业的众多高管们从创新型领导力、敏捷性团队、企业组织转型等多种角度，共同探讨了企业应该如何应对颠覆性变革挑战。我们也邀请到了奇虎360集团高级副总裁、人力资源中心总裁廖清红，他从互联网时代人才管理新模式的角度谈论了自己的理解与实践——在时代快速变化的过程中，把握住人才这个最关键、最基础、最核心的要素，将人才转化为企业的战略影响力。
他在主题为“探索互联网时代HR新模式”的演讲中，分享了自己对人力资源的理解。他提出HR应该随行业创新、业务创新而创新，将人力资源与业务相结合，才能形成人力资源战略。人力资源要成为伙伴，而不是伙计。与此同时，，在公司发展的不同时期，需要采取不同的-人力资源管理模式，才能最大程度地发挥人力资源的作用，否则就会走弯路。
以下内容选自他在人才经济论坛上的演讲。让我们一起来重温一下吧~
在人力资源方面，我还是一名新兵，我的专业是计算机软件，工作的前10几年，主要是做技术和技术管理，从1998年加入华为到2016年离开的18年间。曾先后担任华为固网业务部测试总监，华为软件业务产品线副总裁等职务。华为要求干部要轮岗，因此我就转身开始做人力资源的工作。
我在人力资源领域的真正转身是在2016年4月加入360公司负责整个集团的人力资源工作之后，下面和大家分享下我的理解和经验。
HR领域的通用性和HR行业的适用性。关于HR领域的通用性，我要感谢这一点，为什么呢？当我选择离开华为公司的时候，很多行业的企业找我做HR负责人，地产公司、金融公司，也有好几个互联网公司。HR可以不受行业的限制而选择在任何一个行业发展。
那么HR是否有行业适应性呢？可以适应地产、金融、互联网等不同行业，在不同行业都能做好吗？这是一个疑问。
每个企业都会讲自己的企业管理之道和HR体系建设。举几个互联网企业的例子，阿里强调HRBP是政委，他们有严格的价值观，价值观占的考核比重很重。按照马云的说法，不考核的价值观就是瞎扯。华为的HR，强调组织性要求HR的一把手必须来自业务部门，干部轮岗等。今日头条强调Context， Not ControlOPPO有严格的KPI考核文化，我们以前读过“绩效主义害死索尼”，OPPO的KPI一样很重，它为什么成功了？谷歌强调人才第一，去KPI同样也是成功的。
不同的行业和企业，不同的人力资源管理模式都可以成功，那么到底应该采取什么样的人力资源管理模式呢？
没有所谓的互联网时代的最佳HR模式，创新型行业应该以领军人才为主导。
我把行业大致分为三类：一是资源型，比如油田、石油开采，房地产开发；二是高科技制造业，比如华为、OPPO；三是创新型，互联网就是创新型的典型代表。
资源型行业的特点是，资源在哪儿，组织就在哪儿。谁掌握资源，谁就是关键人才；掌握资源的人，可以拿到最大的分配。比如在西藏拿一块地，就在西藏建一个组织。在新疆拿一个油田，那就要建开采队伍、运输队伍。石油的勘探、开采、运输、加工，是相互独立的，所以这种组织的特点是结构化的。结构化组织里，哪一个结构、哪一个模块对这块业务、对这个领域的贡献最大，人才在这里面的作用就越大。
高科技制造行业里，组织应该是流程化的组织设计、矩阵式的架构。比如生产一款手机，360要生产发布360N5手机，首先要调查市场，形成市场定位。调查用户需求，之后要设计它的ID外观和产品功能，紧接着由研发人员、生产人员、供应链人员、销售人员来完成整个产品从设计到销售的闭环，甚至在设计产品的时候，供应链人员也要参与进来，和前端紧密结合。所以它是流程化、矩阵式的。激励的分配方式也应该是按照流程化的方式来做。
互联网是创新型行业的典型代表。创新型行业的特点是以领域内的领军人物为主导，没有这个领军人物就没有这个产品，比如没有张小龙就没有微信，在这样的创新型行业和业务中，HR也应该随之创新，围绕着这样的领军人物打造与之匹配的组织、人才激励体系。你要适应创新型人才，而不是让创新型人才适应你的组织。
人力资源要跟业务结合，要成为业务伙伴，而不是伙计。这需要能力，需要方法论。
举一个人力资源先行的例子。石墨烯是未来电池的方向，现在已经很火了。华为公司是什么时候开始做石墨烯的呢？早在几年前，华为就和英国曼彻斯特大学石墨烯实验室建立了合作关系。把全世界这方面的人才聚拢过来了，根据业务战略提前进行人才布局。
另外是360人才布局的例子。最近人工智能很火爆，360定位人工智能方向是两年前，那时就和新加坡某大学合作，把大学整个人工智能教研室的教授全部请到了公司，这让360在视频领域处于全国领先的水平。这是人才先行的战略。
只有理解企业的战略和业务，能看清未来企业的发展方向，才能更好的制定人力资源战略，设计组织形式和人才获取的方式。制定出你需要什么人，完成哪些关键任务，以及与之匹配的激励方式和文化氛围。
一个企业在不同的发展时期，HR模式也是不一样的，否则就会走弯路。以3、10、20三个数字来说明。
3
大部分情况下，3年决定一个公司的生死。
我曾经帮朋友做了一阵子投资，看了很多公司的情况和数据。不论是上海的统计数据还是深圳的统计数据，都显示目前近90%的公司都是在3年内死掉或倒闭，也就是说3年决定一个公司的生死。3年还没死的公司，表明你在某一个领域立足了，能生存下去，所以3年是一个初创企业的生存期。生存期企业的HR是事务型的，不要跟创业公司的老大谈HR战略和管理。还在解决生存问题的企业，HR需要帮助业务处理好各种琐事，能让创业者专注业务成功。
10
一般企业发展到10年，老本吃得差不多了，要么是业务面临着充分的竞争，要么就是行业走下坡路了。比如说PC时代的黄金时间基本就是10年，现在开始走下坡路了。华为从1988年创业到1998年这十年，如果不做无线还做以前的交换机，打固定电话，不做移动电话，会是什么情况？这时候的企业面临着能不能有再生的能力，能不能业务转型，或者实现多元业务。如果不能实现这个转型，不能实现新的业务，企业就开始走向衰落了。
人力资源在这个阶段就要发挥作用了。新行业的人才能不能获取，通过激励方式能不能让新兴创业人才加入这个业务，在你这个公司生存下来。马化腾能包容，能宽容，用他的特长留住了张小龙这样的人才，同时他也激励了这样的人才。所以才会产生了微信这样一个伟大的产品，这样的例子在互联网有很多。
20
发展到20年的企业面临着组织转型，老主管的知识结构过时了。同时老员工懈怠了，没有以前的激情了，他已经实现了一定的财富积累，上有老下有小，他还能不能继续奋斗？这时候组织流程可能也已经僵化，管理也可能官僚化，失去活力了。
20年中，组织的运作方式、流程甚至人和人之间的沟通方式已经固化了，还有没有活力再次创新和突破？企业文化怎么适应新的环境？这时候需要组织文化转型，激励方式转型。这是一个公司面临的最大的挑战，却也是HR能够发挥价值的最佳时机，帮助公司破茧重生，抓住新的机遇，不断成长。
本文摘编自奇虎360集团高级副总裁、人力资源中心总裁廖清红在2017人才经济论坛上的演讲。
