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立足于企业系统，打破系统的瓶颈，达到系统各环节同步、整体改善的目标，这就是TOC的精髓。有的专业人士特别尊崇这种思维模式，认为可以解决很多传统财务管理理念和工具的弊端，用不同的视角系统的去分析企业的经营行为，真正发现业绩的改善点。
Toc顺应时代发展新要求，如今市场发生了根本的变化，靠单一产品大规模生产销售的模式一去不复返，代之而起的则是个性化需求，多品种、小批里（甚至是定制化生产），快速出货成为主流。
TOC管理体系可以有效解决这类需求。这套理论重在思维模式的转变，把管理者从成本的世界拉出来，进行到有效产出的世界，学起来简单，对人的要求不高，对投资的要求不高，从实用性和适用性上讲，非常适合中小企业运用改善。可以系统解决企业的全部问题，目前人类发明的管理理论，大多数都是局部的解决方案，都只是解决局部问题，而TOC，经过高德拉特博士及全球TOC专家的努力，经过30多年的发展，已经覆盖了企业管理的所有领域，包括研发、生产、供应链、营销、销售、财务与衡量、人力资源、战略与战术等。可以明确量化改善的效果。企业的经营目标归根结底是持续更大盈利，而TOC，就是找到了一条可以实现企业“持续更大盈利”目标的路径，而且完成可以明确进行量化。
通过分析，财务部目前遇到的一些现象，例如依据资产负债表、损益表和现金报表等财务报表可以对系统整体表现进行评价；依据投资回报率、设备价格与成本节省的比较可以对设备投资进行评价；依据外购价格和自行制造的成本的比较可以对自制/外购决定进行评价；以各个次系统为利润中心，并计算其盈亏，而形成对次系统的评价；依据每项产品或服务的“产品成本”计算，评价产品或服务是否有利可图等五方面。
但当评价重大决策和行动时，经常听到“讯息提供得太晚了”的抱怨。财务总监认为搜集和处理数据很费时，更别提数据的准确性了。常见的解决方法是安装一套新的、功能强大的电脑系统。评价不及时及不准确是主要问题吗？还是评价根本是依据错误的衡量，所以造成重大的扭曲？造成这些不良现场的原因是什么呢？需要真正了解：我们正在面对的是什么问题。这五个方面分别是：如何对系统整体表现进行评价、如何评价设备投资、如何决策自制还是外购、如何评价利润中心、如何评价产品或服务是否有利可图。
旧方法令财务部提供的五个评价扭曲，扭曲主要由于成本分摊。成本分摊是相当麻烦和耗时的机制。一定是系统中有一个固有的冲突，迫使我们依从那些扭曲。这个冲突是源于企业管理必须满足的两个基本条件：保障有效产出和控制成本。机构是由多个部门组成的，各部门都不可能互不相干的工作，机构可以比喻为一条由多个环串起来的链。控制成本的思维模式跟保障有效产出的思维模式之间存在冲突，环链的比喻可以很轻易地表达这个冲突。按成本世界的思维模式管理环链，评价行动和决策，要根据它们对局部所产生的影响，为了量化对局部的影响，我们搞成本分摊。按有效产出的思维管理环链，有效产出是环链的强度，改善环链，就是加强环链的强度。
需要建立一个机制，财务部门在评价决定或行动时，符合有效产出世界的思维模式。有效产出的思维模式，改善公司整体效益，不是靠在所有部门进行改善局部效益。按有效产出的思维模式，应该设法增加环链的强度。
步骤1：
找出系统的制约因素。制约因素可以是实物，例如瓶颈；可以是一个组织，例如部门；也可以是外在的，例如市场。
步骤2：
决定如何挖尽系统的制约因素的潜能。找出最弱的一环后，应设法强化它，增加它缺少的东西，或更好地利用它现有的东西。由于前者通常会增加成本，我们应先挖尽制约因素的潜能，例如：如果制约因素是瓶颈，在我们考虑增加它的产能之前，应先确保瓶颈已被百分百有效利用。
步骤3：
其他一切迁就以上决定。决定挖尽最弱的一环，尽用它的产能，其他环就必须配合，否则决定就无法执行。
步骤4：
为系统的制约因素松绑。加强最弱的一环，方法是增加它的产能（例如增加人手、买新机器），使它的表现提升。这个要在步骤四才做，是因为成本较高，通常挖尽制约因素的潜能已足够。
步骤5：
如果以上的步骤已能打破制约因素，那么就回头到步骤1，警告，不要让惰性引发系统的制约因素。
最弱的一环加强后，它可能已不再是最弱的了，这不代表系统已再没有最弱的一环了，我们要重复步骤1至4，针对新的最弱的一环运作。请紧记，制约因素移动后，我们应重新检查为挖尽和迁就旧制约因素而作出的所有决定，制约因素移动，整家公司都需要重新定向。TOC聚焦五步法只适用于第一类制约因素，当TOC聚焦五步骤中任何步骤出现困难时，建议用TOC思维方法找出第二类制约因素（通常是一个错误的政策）。并通过它来克服困难。
TOC的一个基本假设是：每个系统中，每类制约因素的数量都只是很少的。
五步骤不但令机构持续改善，亦是一个机制，用以评价局部行动及决定如何影响机构整体的表现。
实施TOC的公司和大多数公司不同的地方，在于它们把书本上的建议都实施了，而最近几十年来的调查都显示，大多数公司却都不依从管理会计教科书上所提出的很多做法，例如：成本分摊仍经常用于内部决策、在业绩报告中将公司总部的开支分摊到各部门、在产品是否有利可图的计算中不理会制约因素等等。
（来源：
视野思享会感悟
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