线下零售变革追踪系列（一）：从价格战到信任资产竞争

线下零售在外部压力与内在调改驱动下，正通过“本质回归”开辟第二增长曲线。疫情加速电商渗透率提升，社区团购、即时零售等进一步分流客源，传统商超收入增速放缓，被迫提高折扣率导致利润持续受压。地产后周期时代，商铺租金下降，许多商超企业存量调改意识觉醒，线下零售迎来变革期。当前电商渗透率边际放缓，线上流量成本攀升，品牌线上线下费用率差距缩小，全渠道进行成本再平衡。线下商超核心价值回归，通过服务、体验与情绪价值强化聚客能力，叠加经营效率提升后，高经营杠杆下利润释放空间大。行业放弃粗放拓店，聚焦存量调改，以“质价比”定位差异化竞争，契合消费分级趋势，叠加政策转向和消费刺激下的需求回暖，线下零售企业迎来变革期，孕育出新的投资机会。

胖东来作为线下零售的榜样掀起商超调改浪潮，推动行业回归“以人为本、品质为基”的经营本质。胖东来模式的核心在于重构商业伦理与消费信任，使员工幸福感转化为服务温度，以“货真价实”重塑商品逻辑，淘汰低质商品，聚焦一线品牌与高性价比自有品牌，构建“商品力+服务力”双壁垒。这种“软硬兼修”的调改，本质上是对商业价值链条的重构——从资本逐利导向转向消费者与员工共赢，强调“合理利润”，是可持续增长的新商业范式。

行业摆脱同质化内卷，转向以信任资产（商品品质、服务体验）和人文关怀为核心竞争力的新阶段。永辉、步步高等全面学习胖东来模式，摆脱以往价格战的泥潭，通过调改实现坪效提升与口碑逆转，验证品质零售的可复制性。胖东来模式以“好人做生意”为内核，为行业提供了从供应链到价值观的系统性解决方案，标志着商业竞争从效率至上转向价值共创的新周期。

（一）线上线下渠道费用缩窄，全渠道成本再平衡

近年来，线下租金持续下降与线上流量成本攀升形成鲜明对比，两者固定成本差距的收窄，标志着零售行业进入全渠道成本再平衡的新阶段，线上传统效率优势逐渐减弱。

线上成本高企，流量红利消退。 随着中国电商渗透率提升速度放缓，线上流量红利逐渐消失，线上卖货竞争加剧，广告投放、平台佣金等费用增加。以线上渗透率高的化妆品品类为例，A股化妆品公司的平均销售费用率持续提升，从2018年的30%提升至2024年前三季度的43%，主要在于线上化妆品市场竞争白热化，流量资源愈发稀缺，为吸引消费者，企业不得不增加线上营销投入。

线下成本压力缓解，经营弹性提升。 中国商铺租金持续降低，主要系电商冲击、商业地产供需失衡、经济环境与消费变化。电商平台的崛起极大地改变了消费者的购物习惯，线下商铺被电商分流大量购物需求。新增商铺数量远超市场实际需求，导致商铺市场供过于求。在此背景下，为吸引租户，很多商铺业主不得不降低租金。

费用率差距收窄，线下价值重获认可。实体零售依托场景体验（如永辉调改后增设餐食区、亲子互动区）、即时零售（前置仓）等差异化能力，重构“成本-价值”公式，胖东来等企业通过高性价比商品+极致服务实现高复购率。成本曲线的变化正在打破“线上碾压线下”的旧叙事，零售竞争进入“成本精准管控+体验价值创造”双轮驱动的时代。

（二）线下商超去KA化改革，从“卖货架”到“卖商品”

传统KA模式下，商超依赖品牌商或经销商缴纳货架费、进场费等中间费用，形成“商业地产”盈利模型。零售商不掌握货权，商品定价权受限，导致供应链冗长、终端价格虚高，难以应对电商与折扣店的低价竞争 。随着消费者更加注重性价比和个性化，近年来中国大卖场模式关店撤场、缩减业务等新闻迭出，业态效率饱受质疑。电商平台的崛起打破了传统商超的垄断地位，包括品类折扣店、直播电商、即时零售等各方，从多快好省各个角度蚕食着大卖场的市场份额。中国大卖场整体多年来仍固守二房东的经营模式，不承担选品和库存风险，以收取后台费、流量费、租金为主要收入的联营模式，本质是二房东，并未有真正的商品运营和自我打破的能力。未遇胖东来前的永辉，同样是该模式中的一员，虽然近年来一直积极投身各种变革，如永辉到家、永辉生活、永辉mini、超级物种等，但几乎全部以失败告终。

中国大部分线下商超在疫情以来经营每况愈下，2023年线下恢复正常经营后并没有好转。此外，中国电商的迅猛发展满足了消费者大量的消费需求，消费者不再满足于基本购物需求，对商品品质、购物体验、服务水平等要求日益提高，更注重情绪价值和体验感。面对行业的竞争压力和消费者的需求变化，2024年，中国商超掀起了以胖东来引领的调改潮。据中国连锁经营协会对2024年对连锁超市的经营情况的调查（47家超市企业，1万多家门店，年度总销售额3000亿元），不到4成的超市销售总额同比实现增长，主要来自经营能力的提升而不是门店总数的增加，近6成的企业销售总额同比出现下降。四分之三的超市企业尝试调改，调改成效初显，其中75%取得了增长，增幅主要集中在20%以内，个别调改门店增长超过50%。

关于2025年企业发展战略选择，各有36.2%的企业选择扩张战略和收缩战略，扩张战略包括深耕已有区域、改造升级设施设备、跨区域发展等，其中跨区域的扩张占比最小，仅2.1%。收缩战略包括关闭不良门店和优化既存门店。关于2025年的工作重点，近9成的超市选择了商品采购模式变革为2025年的重点工作，体现出超市行业对改变和优化传统经销模式来打造商品力的共识。

KA模式是指商超与品牌商建立深度合作关系，品牌商通过支付高额入场费、促销费等获得更好的陈列位置和销售资源。这种模式在过去帮助商超获得了稳定的收入，但也导致了高成本、商品同质化和经营灵活性不足的问题：1）商品价格缺乏竞争力：品牌商的高额费用最终体现在商品价格上，削弱了商超的竞争力。2）商品同质化严重：中小品牌难以获得优质资源、大品牌占据货架资源，导致零售呈现高度同质化，“千店一面”、“千店同品”的现象严重，差异化的有效供给不足，大多数零售卖场习惯于以传统的促销方式吸引顾客。3）灵活性不足：KA模式下的合同周期长，难以快速适应市场变化，且压货严重降低库存周转率。传统KA商超常通过压货来得到后端利润和返利，所以库存周转率难以提升，拉低了整体ROE。

商超企业需要向上下游延伸，向上游深耕供应链、更会选品和自制商品，向下更要洞察消费者需求，创造更好的购物体验。改革措施包括：1）优化供应链：减少中间环节，商超直接与生产商或一级代理商合作，降低采购成本。发展自有品牌，减少对KA品牌的依赖，提高利润率。2）调整收费模式：降低入场费和促销费：通过更公平的收费模式吸引中小品牌入驻，丰富商品种类。3）数据驱动选品和陈列。通过大数据分析消费者偏好，优化商品结构。根据销售数据和市场需求灵活调整商品陈列，提高运营效率。4）加强线上线下融合，发展O2O模式。通过线上平台和线下门店的结合，扩大销售渠道。

阵痛难免，商超必须改革以生存。商超企业在去KA化的过程中会遇到短期收入下降、供应链管理难度增加和部分KA品牌对改革抵制的情况，但传统KA模式的高成本、低灵活性难以应对电商和新零售的冲击。电商平台（如淘宝、京东、拼多多）打破了传统商超的地域限制，提供了更丰富的商品选择和更具竞争力的价格。美团小象超市、叮咚买菜等即时零售新玩家通过低价和便捷服务抢占市场，传统商超必须通过改革应对竞争。

（二） 胖东来引领商超调改潮：“好人做生意”时代来临，“以人为本、品质为基”

在零售业加速变革的当下，胖东来作为线下零售的榜样掀起商超调改浪潮，推动行业回归“以人为本、品质为基”的经营本质。胖东来模式的核心在于重构商业伦理与消费信任，使员 工幸福感转化为服务温度，同时以“货真价实”重塑商品逻辑，淘汰低质商品，聚焦一线品牌与高性价比自有品牌。这种“软硬兼修”的调改，本质上是对商业价值链条的重构——从资本逐利导向转向消费者与员工共赢。胖东来帮扶企业时强调只赚取“合理利润”，印证了“好人做生意”并非道德口号，而是可持续增长的新商业范式。当前，永辉超市、步步高等头部企业全面学习胖东来调改，这场由区域品牌引发的全国性变革，标志着商超行业正挣脱同质化价格战的泥潭，迈向以信任资产和人文关怀为核心竞争力的新阶段。

1、胖东来简介：中国零售行业的传奇

胖东来是中国零售行业的传奇。低线城市优质零售供给不足，胖东来在选品、产品开发、单 SKU 的打磨、商品陈列和装修布局等经营各方面一直苦练内功，作为许昌本土零售企业，胖东来为本地居民提供媲美国内一线城市的商品，还通过极致的服务提供了甚至超越一线城市的购物体验。胖东来不仅赢得了当地消费者的信任和支持，疫情期间胖东来销售不减反增，甚至通过社交媒体破圈，吸引大批游客前来参观购物，让胖东来所在的许昌新乡当地成为新的旅游打卡地，胖东来销售额屡创新高。

2025年1月1日，胖东来董事长于东来在其社交媒体上公布了胖东来2024年度经营情况：2024年胖东来集团整体销售169.6亿元，同比增长58.5%，税收6亿多元、利润8亿多元（净利率约5%）。对比2023年销售额107亿，利润1.4亿。拆分收入来看，胖东来各业态中销售额最高的是超市，实现销售额80.94亿元（2023年超市销售额47亿），占比47.71%，平均每家超市销售额6.2亿元。其他业态中，百货销售额23.41亿元，占比13.8%；电器销售额21.02亿元，占比12.4%；珠宝销售额15.46亿元，占比9.1%；茶叶销售额6.19亿元，占比3.6%。2024年前三大门店时代广场/天使城/大胖分别贡献44.13亿/26.82亿/26.77亿。

此外，胖东来还带动许昌全面破圈，成为新兴旅游城市。2024年，许昌市预计接待游客4064万人次，比2023年增长14.24%；预计旅游收入284亿元，比2023年增长13.06%。2024国庆假期，许昌市接待旅游人数约728.9万人，其中胖东来共接待游客300多万人次，外地游客占85%以上。

1995年，于东来在许昌创办了第一家胖东来超市。2000年代，胖东来在许昌市场迅速崛起，成为当地零售行业的领军企业，胖东来逐步扩展至新乡等周边城市，并开始尝试多元化经营。截止到2024年底，胖东来共有14家实体店，许昌市区11家，禹州1家分店，新乡2家。

胖东来最特别的是他们的企业文化。胖东来真正做到了以 “以人为本”、“顾客至上”、“快乐工作，幸福生活”，坚持真诚待人，无论是对顾客还是供应商都以诚信为本，为员工提供丰厚的福利待遇。用于东来自己的话来说，“最好的营销是真诚，最好的服务是商品。只要坚持真诚，坚持卖优质商品，就没有理由不成功”。

2、胖东来理念：降低企业总交易成本，与消费者建立信任

胖东来的超市里张贴了很多理念标语，告诉消费者胖东来的生活理念/经营理念/文化理念/价值理念等，呼应 “自由·爱”的价值观。像这样的“用户沟通”，在这家超市里几乎到处都是，它既是一家超市，也很像一本“消费指南”。胖东来不仅跟消费者通过各种形式沟通，跟同行也不吝分享，公开企业经营的所有心得、经验和制度，鼓励同行前来学习。

胖东来穿越了几次零售业周期的发展，期间一直没有停止过进化。 根据混沌学院对于胖东来战略进化的分析，胖东来第一个阶段是通过丰富的商品、合理的价格、温馨的环境满足了顾客安全的需求和生理的需求；第二个阶段是通过完善的服务满足了客户情感的需求和被尊重的需求；第三个阶段创造一个商品文化的场域，来满足客户求知的需求和审美的需求。因此胖东来才能够为消费者创造极致的幸福体验感。

1）胖东来初创的90年代：商超购物兴起，商品种类开始丰富，但是小店的假货泛滥，品质无法得到保证，胖东来找到了击穿点——丰富的商品、可靠的品质和放心的服务，用真品换真心这样的本质认知带来了企业第一阶段的成长。

2）胖东来成长期的2010年代：2012年出台“八项规定”政策严令遏制三公消费，同时零售业盲目扩张导致大量的恶性竞争，行业内掀起并购潮，各商户都纷纷在打价格战。 在这个阶段于东来的价值主张是“利他经营”，他并没有选择缩减成本或者提升极致效率，他抓住了解决问题最核心的单一要素：极致的服务。

3）胖东来成熟期：到2016年之后电商全面崛起期，消费者对廉价、多样和便利的需求基本都被满足了，顾客在价格需求上希望有高品质的商品和恰到好处的折扣，对好的体验更加渴求，在这个阶段于东来提出了“用爱经营”，他说要把“幸福的体验”变成一种价值主张、变成一种购物体验的载体。于东来引入“全面体验管理体系”，在他看来，不同商品背后有着不同的工艺与文化，胖东来有责任把这些告诉顾客，用专业能力来体现胖东来的价值。在商品陈列上面有非常详尽的商品说明，比如海鲜的各种吃法以及一些食物的禁忌。

胖东来的理念实际上降低了企业的总交易成本 。零售企业的交易成本分为内部交易成本和外部交易成本。内部交易成本包括企业内部的管理、商业体管理成本和员工的怠惰造成的企业损失等。外部交易成本包括筹资、广告、税负、顾客的信任成本、供应商的信任成本，以及社会摩擦力的成本等。 胖东来给予员工优厚的福利待遇、提升员工素质、塑造企业文化、通过客户的反馈机制来设置监督，降低管理成本；不靠促销靠口碑，大幅度降低了广告费用；超出预期的服务获得客户的高度信任；建立起来的商誉赢得了供应商的支持；而且胖东来提升了城市的形象，获得了政府政策的一系列支持。

胖东来对本地社区关系、员工工作环境和待遇的重视，以及回馈社会的理念与海外头部零售企业不谋而合。 胖东来给与员工高于行业的薪酬水平，通过高薪酬来降低各种隐形成本。于东来在《美好之路》中透露，胖东来店长月薪5万元，店助4万元，处长2.5万元，处长助理1.8万元，课长1.2-1.3万元，一线员工（保洁、收银等）平均月工资为5500元，员工月收入普遍在8千多元。每名员工每周工作时长是40-42小时，一年一个月带薪年假。Costco以及其前身PriceClub也秉持了类似的理念，认同给员工提供优秀的待遇和福利反而是更低成本（低离职率和培养成本）。

永辉调改负责人王守诚在媒体采访中提到，“胖东来最有价值的两个东西就是先进的文化理念和科学的管理机制。永辉与其说是学习胖东来模式，还不如说是胖东来理念，是在模式之上的一种理念，这种理念适用于任何模式。在胖东来，除了超市、餐饮、医药，各个业态都适合。这种理念就是品质优先，价格合理，员工福利好，对员工很尊重，对合作伙伴利他、真诚，这种理念适用于任何模式。把胖东来理念学会以后，永辉自己可以根据永辉的实际情况去做转换。”

关于如何通过坚持理念降低外部交易成本，王守诚的发言对此阐述的很清晰生动： “ 品质零售坚持做下去，我们可以与消费者建立一种确定性， 譬如顾客一想到胖东来，就知道胖东来的东西是安全的，价格是实在的，服务是到位的，体验是温馨的。这就是一种认知，这种认知就在于与顾客建立了一种确定性，他知道胖东来能够给我提供这些东西。 建立了确定性之后，我们的卖场还能够为消费者提供情绪价值 。也是于东来经常在演讲中说的：我作为一个顾客，我心情不好了，我就到胖东来走一圈，甚至胖东来关门了，我围绕胖东来门店走一圈，我也开心了。就是说这个门店能够为消费者带来愉悦，带来轻松，带来满足，带来幸福。这就是一个非物质的附加值。 这种确定性能够与消费者形成心灵契约。 如果有了这种确定性，加上能够为消费者提供情绪价值，这样我们与消费者的信任关系就可以建立起来。一旦建立这种信任关系，通过两三个月时间持续地交往，就可以让消费者成为你的忠实粉丝。这种忠实粉丝，就是相互守候，当外界对这个企业有误解的时候，我们的消费者也会挺身而出，进行维护。”

3、发展自有品牌：以 “质价比”进行差异化竞争

零售商做自有品牌才能避免持续陷入价格战。 中国电商非常发达，消费者比价成本低，电商履约成本低导致价格战此起彼伏，对于综合零售商来说，做差异化的自有品牌商品才能摆脱标品无尽的价格竞争，给消费者创造更多的价值。减少了中间环节（如品牌商、代理商），零售商可以直接与生产商合作，降低采购成本，由于没有品牌溢价，零售商可以以更低的价格销售，同时保持较高的利润率。根据中国连锁经营协会发布的《2023中国商超自有品牌案例报告》，中国超市TOP100企业的自有品牌销售占比逐年上升，2022年已经达到了5%，但这一比例还较低，中国超市发展自有品牌还有很长的路要走。

线下零售商能做自有品牌，且做得好，是对很多品牌商的替代 。零售商有海量的用户人群，更好的消费洞察，做自有品牌，对于零售商来说不仅可以赚取更高的利润率，还可以增强商品差异化竞争力、快速响应市场，减少对制造商品牌的依赖，增强消费者忠诚度，提升消费者体验。Costco的自有品牌Kirkland Signature（涵盖食品、家居、服装等多个品类）、山姆的自有品牌Sam’s（在中国销售额占比达到30%左右，截止2022年底）、奥乐齐Aldi 90%以上的商品为自有品牌。

胖东来很早就开始开发自有品牌商品。胖东来品牌的商品供不应求，出现了大量代购、黄牛抢货等现象，其中有几个单品年销售额过亿元的大单品，自有品牌也带动了自营茶叶和珠宝业务的发展。胖东来之前做自有品牌学习的是步步高和永辉，现在对标的是山姆和Costco，包括对上游市场的筛选、整体标准的提升、定价等，要做极致的性价比，严格把控品控和顾客的评价。

对于自有品牌商品，胖东来严格保障了从生产到销售每一个环节的品质控制以及产品的可追溯性，始终将追求利润置于次要位置。胖东来所贴牌的商品涵盖了酒水饮料、家庭清洁用品、休闲食品、家居用品等多个品类。为确保商品品质，胖东来会精心筛选符合企业高品质要求的上游工厂，优先选择一线品牌合作对象。选定合作对象后，胖东来会对其生产场地进行实地考察，仔细评估生产车间的工艺流程以及品质管控措施是否达到甚至对标国际一流标准。若未达到相应标准，胖东来会进行投资，专门建设一条符合企业品质要求的生产流水线。在生产过程中，胖东来会派遣专业的品控人员进驻生产现场，全程跟进生产过程，并依据生产质量合理控制原料成本。在商品的流通环节，严格执行检验与把控工作，确保商品质量合格后，才将其推向市场进行推广，并在门店进行合理陈列展示。在定价策略上，胖东来以成品的实际成本为基础进行核算定价，在充分保障上游合作商合理利益的同时，致力于为消费者提供极致性价比的商品。此外，胖东来还会通过试销阶段广泛收集消费者的反馈意见，并依据这些意见对商品及时做出针对性的改进措施，以不断提升商品品质和消费者满意度。

虽然胖东来没有走出河南开店，但是胖东来的商品走出了河南 。胖东来帮扶永辉等超市调改，每家新调改店都会单独开辟胖东来品牌商品专区，一些慕名而来的消费者可以在除许昌新乡之外的调改门店买到“胖东来”品牌的商品，有效拉动了新调改店的人流和销售，销售火爆一度需要被限购。胖东来专区的商品一般包括DL精酿小麦啤酒、DL矿泉水、DL酵素除菌除螨洗衣液、DL快熟燕麦片等等。商品品类涵盖了烘焙食品、酒水饮料、清洁用品、粮油、日化用品，价格基本都在百元以下。胖东来给帮扶企业（比如永辉、步步高）的自有品牌商品并没有赚取利润，而是以胖东来自身进货价来供货。

4、“ 软硬兼修 ” ，胖东来引领商超调改潮

2024 年中国商超行业刮起商超调改潮，胖东来为行业提供了从供应链到价值观的系统性解决方案，成为行业学习标杆 。名创优品董事长叶国富认为，胖东来模式代表中国品质零售的未来，可以复制全国。根据永辉同道公众号披露的永辉调改店最新情况，胖东来帮助永辉调改的门店同比去年春节消费季增长翻倍。

2024年12月15日，胖东来董事长于东来在其抖音号发布了《胖东来帮扶及调改门店公示》。公示名单包含了联商东来商业研究院的12家种子班企业以及永辉、步步高和河北惠友等企业，既有胖东来团队亲自帮扶调改的门店，也有相关企业在胖东来指导下自主调改的门店。目前胖东来帮扶调改的13家联商东来商业研究院学员企业以及永辉、步步高的门店，在商品、环境、服务等各方面都有了非常大的提升和改变。各企业调改后的门店，商品方面参考了胖东来的商品结构，主要为一线品牌和优选特色品牌，品质和价格能够得到很好的保障，此外也有部分胖东来自有品牌商品，同城或临近的顾客，可以在本地的调改门店进行购物，更方便快捷。胖东来希望为行业和社会提供一个公平、真诚、健康的经营模式和运营体系样板，帮助更多企业走向健康和美好，为更多城市的人们带来真诚、信任和幸福。

以永辉超市、步步高等调改企业为代表，调改的主要方向为商品结构调整、经营模式转变和服务体验升级 ：1）商品结构调整，大量下架旧商品，增加新单品。永辉和步步高的调改店下架单品数占比70%以上，重新新增商品数占比60%以上，参考胖东来商品结构，以一、二线品牌、进口品牌及自有品牌为主要规划方向，引入部分胖东来商品，提升商品差异化和竞争力。2）去KA化的经营模式转变：从 “二房东” 模式向自主经营转型，加强自主运营能力，如提升生鲜加工、自制烘焙熟食等能力。步步高和永辉调改店扩大烘焙区和熟食区域，部分门店开辟堂食区。3）服务体验升级：改善门店环境，优化布局规划，增加便民设施，提升消费者购物的舒适度和便利性。提升员工待遇，提升员工服务意识和专业水平，为顾客提供更优质的服务。胖东来式的服务理念被广泛学习，提供更贴心细致的导购服务。

调改不是一蹴而就的，调改路上还存在许多挑战，比如供应链整合困难、自有品牌建设和成本增加带来的经营压力 。1）供应链整合困难：传统商超，特别是全国连锁企业，门店规模大，统一采购和供应链转移难度高。去KA化有许多既有利益阻碍需要去清除，需承担更多库存管理和物流成本，还可能带来现金流压力，若供应链能力不足，还会导致商品供应不稳定，压缩利润空间。2）自有品牌建设：开发独创性自营商品需要时间沉淀和供应链体系调整。3）成本增加风险：调改涉及门店装修、设备更新、员工培训等方面的投入，成本较高。若调改后业绩提升不明显，企业将面临成本增加带来的经营压力。

永辉超市： 1）调改节奏：胖东来自2024年5月开始帮助永辉超市调改，至2024年底永辉调改完成31家门店，预计2025年底调改完成100家以上；2）调改效果：根据永辉同道公众号，多数调改店日销售额是调改前的几倍，效果显著。鲜食化，烘焙、熟食占比显著提升。生鲜从40+%（48-49%）降到20%，熟食烘焙类加工产品从个位数占比（2-3%）提升到20+%。调改后30 岁左右的客群占比有所增加，相较以往以家庭为单位的客群结构，整体呈现年轻化趋势。3）完善供应链能力：启动全国供应链去KA工作，重新搭建自有品牌体系，强化了熟食烘焙商行团队，筹建中央工厂等。

步步高： 1）调改节奏：胖东来自2024年3月底开始帮助步步高调改，至2024年年底步步高调改完成门店14家，2025年计划调改13家门店，完成现有超市的调改。步步高调整经营策略，从跨省经营调整为专注湖南市场。步步高在2021年有235个门店，2023年还有84个门店，2024年底压缩为27家店。2）调改效果：根据步步高董事长王填在步步高股东大会上的发言，已经调改的门店基本上销售额翻了六倍，来客数翻了三倍，客单价翻了一倍。消费者画像改变明显，80%新增客流都是85后的年轻一代。在长沙新增客流中的27%是来自友商，其中18%来自高端业态。调整的品类里面，增长最大的是熟食，第二是水果，第三是烘焙，调改前这三个品类的销售占比总和，甚至低于调改后这三个品类中任意一个品类的销售占比，调改以后，鲜食产品销售占比达到56%。3）完善供应链能力：强调烘焙熟食产品，重视中央厨房的加工能力，步步高的员工全部在胖东来的中央厨房里面做培训和实习，步步高已于25年初建立中央厨房烘焙工厂。供应链一方面是学习胖东来，二是跟白兔（产业投资人）合作步步高白兔供应链品牌管理公司，逐步建立起具有自身核心能力的供应链。

重庆百货： 1）调改节奏：2025年重百新世纪超市至少调改38家门店，预计将调改精致生活馆2家，商圈品质店18家，社区品质店13家和“生鲜+折扣店”超级市集5家。预计未来2-3年，重百新世纪超市将完成所有门店的调改升级。2）调改效果：调改初见成效，销售额和客流增长较明显。截止至24年12月，重百新世纪超市已经开设超级市集6家，精致生活店2家，品质生活馆1家，历经调改升级的门店销售和客流均有较大幅度提升。3）供应链建设：2025年超市重点在供应链建设，生鲜方面加大直采直供，通过本地采、全球采、全国采打造垂直供应链。比如精致生活馆，以重构供应链（源头+自营）、重建商品力（高质价比、颜价比的OB/定制/新品/大单品）、做强生鲜3R（新鲜+品质+特色）三大核心能力支撑商品战略转型。