当多学科合作变成常态，病人入院后，无需再呼唤多科会诊。医生们自己会围过来。
作者 | 燕小六
来源 | "医学界"微信号
早交班是医院每日工作的交汇点与衔接点。一般以临床科室为单位。该科全体医护无特殊情况，必须参与。
而在四川大学华西医院，心脏内科冯沅和陈玉成教授却得到各级领导的许可，几乎不参加本科室早交班和查房。
每天早上7:30，他俩“规律”地，和心外科医生同进同出：周一，他们会到心外科示教室，进行术前病例讨论。周二到四，去ICU和小儿ICU集合，进行床旁查房。周五，又挤到心外科，做一周病人回顾性评价。
和他俩保持同样节奏的，还有超声心动图室负责人唐红教授、小儿ICU医疗组长邓丽静，麻醉科周荣华副教授，手术室、ICU和病房护士，以及体外循环灌注师、呼吸治疗师和临床营养师。
“医学早过了单打独斗的年代。当多学科合作变成常态，病人入院后，无需再呼唤多科会诊。医生们自己会围过来。”四川大学华西医院心脏大血管外科赁可教授说。
陈玉成教授（第二排穿条纹衬衣）在介绍病例。
7:25，心外科助教拿着一叠资料，走进示教室，分发给在场众人。今天要讨论4个病例。
12月26日讨论病例。
一个简单的开场白后，讨论正式开始。
为方便大家全面了解患者情况，团队有一个“约定俗成”，按由近及远的病史→胸片→静态心电图→动态超声→核磁共振→三维CT→心导管，依次报告。
PPT播放到跨肺动脉压差报告时，擅长介入诊断的冯沅教授提出质疑：“这个报告不对。当时是我做的检查，上腔值不是这样。”
压差测量报告。
一时间，在场诸人各抒己见，包括跨肺动脉压差的出现原因，计算方式及处理方案。
“不一样的病情，应对策略不同。”心外科安琪教授回忆起几年前，和外国专家交流、习得的经验。“假设有两个病人，都出现跨肺动脉压差。一个人的心房内有导管，另一个是血液分流到肺部。那只有第二个人需要处理。”
安琪教授（左一）。
人群中，有个声音响起：“数据库很重要，要抓紧建设！这样，我们就能通过大样本分析，更规范地评估血流动力学了。”
冯沅教授不住点头：“大家再看一下彩超。我马上去复核一下数值。”他操作电脑。文件夹里存储了不同角度的彩超实况。
“这个患儿是复杂先心病，需要分期手术。不同期别的治疗内容不一样。冯沅教授的数据将决定手术策略。”赁可教授说。
最终，团队耗时45分钟，讨论了2个病例。“在讨论中，每个人接收到的信息，都是立体的、0损耗，以确保治疗方案的有效性和安全性。同时，我们会带进学术观点和最新讯息，提升大家的专业水平。”他补充道。
大家玩过“击鼓传话”吗？10个人排成一排，主持人告诉队首一句话，要TA往下传。等传到最后一人，往往话已变味，很多信息都丢失了。这叫线性传播。
传统医疗模式就是单线条传递。
而为了优化资源和流程，2007年，华西医院先心病团队开始试运行。团队以美国多伦多病童医院和费城儿童医院、澳大利亚墨尔本儿童医院，作为学习榜样：将先心病患者视为太阳、中心；每个人都是发散的光芒，围绕着太阳转，相互交叉、信息共享。
团队虽然没有申请医院项目，但在执行过程中，院内各级领导层非常给力。比如，相关科室给成员们发了“通关证”，允许其每天早晨，可以不参加本学科的交班或查房。
医院优化绩效考核方案时，酌情考虑了“多部门打分制”。即各科医生的建制仍属原科室。所在科室考核和发放绩效薪酬时，会引入“先心病团队”的工作评价。
医院还出资，在心外科示教室安装了远程会议系统。团队经常通过该系统，和战略合作医院——美国多伦多病童医院，进行远程会诊讨论。
远程会议系统摄像头。
团队自身也很争气。一方面，他们得到了美国某儿童心脏病基金会的资助。基金会每年会赞助团队核心成员，参加国际学习和交流。这为医院和科室创造机会，能引入新的人力资源和教育资源。“这周，团队就有一名年轻医生要去加拿大学习一年。”赁可教授介绍。
另一方面，团队的专业口碑不断提升，每年手术量扶摇直上。但不良例数“居低不上”。有数据显示，2015年，心外科先心病死亡率（包括复杂先心病），不足1%。
多学科合作给了年轻医生更多机会，使其有更多机会亲历疑难病症，拓宽眼界。同时，一个不断挑战的团队一定充满阳光，能够给予参与者更多正向激励。
赁可教授将先心病团队比作“刘备的蜀军”。“我们没有leader（领导者）或权威。维系众将之心的，上有光复汉室之志，下有桃园结义、三顾茅庐之情。从才能上讲，关羽卖枣出身，张飞屠夫一个，都不是指挥三军的良将。但蜀将共持一个vision（愿景），极少有降曹的。最终，每个人的能量都得到超级发挥，最终成就三足鼎立的霸业。反观曹操之误——也是多数体制内单位之误——就在于惟才能是举，缺失了愿景，团队稳定性差很多。”
当问及华西先心病团队的愿景是什么，他不假思索地答：“每一个生命都值得全力以赴。”
2周前，这一团队愿景被写进一条微博，在网上广泛传播。微博讲述了一名藏族小女孩卓玛，在华西医院经历了100个日日夜夜。她熬过2次心脏手术、极重度营养不良、超级细菌感染、肝肾功能衰竭等大小难关，最终转危为安。
赁可教授认为，卓玛的例子充分体现出团队良好、高效的运转现状。“多学科合作已经融入骨髓。每个疑难病例到了华西，都会获得同样的多科联合同步诊治。”
据悉，卓玛入院后，冯沅副教授首先接诊。他评估认为，卓玛存在心脏衰竭、肝功能衰竭、呼吸衰竭、昏睡、极度营养不良等情况，是同行的8个孩子中病情最重的。
他当即把卓玛的详细病情等，拍照发至微信群。这相当于按响了Code Blue。
小知识：欧美医疗机构用不同颜色，如Code Red、Code Blue、Code Black，来表明不同类型的紧急情况，以提醒员工，正确识别并做出准确反应。Code Blue常用来表示心肺衰竭。
冯沅教授（右）
卓玛的信息入群后，大家即时展开讨论，探讨诊疗难点和困难遇到的坎儿，协商更好的治疗方案。
据了解，该微信群已经纳入80多人。每一天，微信群里充满了各种讨论病例、请求支援，甚至是为了一个细节的“争论”。
经过线上的微信群会诊和线下的床旁查房，多次团队讨论后，大家决定将手术方案分为两次进行。
“所有需要协作、沟通的病例及治疗方案，在团队里都会得到迅速反应！”赁可教授说。
赁可（右一）在向唐红（左一）解释患者情况。
赁可教授回忆，先心病团队建立至今，没有“惩罚”过成员。“权威的批评和攻击，意在终结，所得的效果都是零。我们的团队文化秉持no blame（不责怪）。这是因为我们做的事情，是在现有成熟体系上的一种探索。其推动力在于渴望攀登医学新高峰的渴求，对医者职业的信仰，以及对生命的尊重。这么积极的态度，必须小心呵护。”
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