四次海外大并购打造竞争优势，汉能是如何做到的？

编者按

汉能通过精准的收购半径在日后形成了对追赶者的覆盖效应，进而巩固了自己的行业领头羊地位。

文／ “管理学人”研究院

上世纪80年代，普拉哈拉德和哈默尔联手在《哈佛商业评论》上发文，提出了一个在当时可以颠覆管理界认知的概念：“核心竞争力”。虽然通篇都是在讲美国的GTE、日本的NEC以及索尼、本田这些技术型公司，但是两位作者的视野并不局限于此。他们认为， 核心竞争力是超越技术本身的，它是一种能力架构：“核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。”

说到底，核心竞争力并非某一项技术成果，而是一种在技术层面上产生的综合架构能力，我们可以将之表述为“产业链能力”。从全球化竞争趋势来看，企业间竞争的焦点已从企业层面，逐步转移到产业链控制力层面。这是毋容置疑的。

2009年才从水电转型做太阳能的汉能， 从2012年到2013年，持续并购了四家领先的海外薄膜技术公司，因此掌握了全球最领先的铜铟镓硒（CIGS）和砷化镓（GaAs）技术，同时也掌握了全球领先的装备产线制造技术及研发能力。

通过精准的海外并购，汉能实现了最高效的竞争优势的打造。与此同时，汉能精准的收购半径在日后形成了对追赶者的覆盖效应，进而巩固了自己的行业领头羊地位。因此，汉能的国际化并购被很多国内商学院奉为经典的创新路径。

汉能海外并购案的经典在于，当李河君选定薄膜太阳能大战略之后， 迅速通过四次海外并购实现核心竞争力的构建。 对于这个产业来说， 先行者一旦形成进入壁垒，其先发优势将不断扩大。

我们试图通过本文，重现汉能海外并购的逻辑，四家公司之间在产业链上的彼此互补，以及对汉能核心竞争力打造的贡献。 意外的是，我们在调研过程中发现，也许普拉哈拉德的“核心竞争力”概念有一个莫大的遗憾，那就是缺少了某种人为的不确定性，也就是我们说的 “企业家精神”。这种人为因素应该先于企业战略而存在。如果没有李河君的格局和视野，汉能不可能走出堪称教科书级别的并购路线。

并购Solibra，开启全球技术整合序幕

2009年，在清洁能源摸爬滚打了十多年的李河君带领他一手创办的汉能集团，开始了光伏领域的布局，并且选定薄膜太阳能作为主要的发展方向。

薄膜的特点是轻、薄、柔，相对晶硅而言，薄膜太阳能难度大、成本高，但在李河君看来，薄膜太阳能是移动的能源，是基础性、系列性颠覆的能源变革：“从天上的卫星、无人机，到地上的小汽车、卡车、共享单车、背包、帐篷、手机、住宅等等，所有这些载体，都可以利用太阳能发电，而且可以被存储、被交易、被共享，这才是移动能源时代。”

2012年前后，李河君带领汉能集团在全球范围内寻找合适的技术。他们组织专家花费了一年半的时间，对欧美、日本700多家光伏企业进行筛选。

在开启全球并购以前，汉能已经拥有了自己的第一代硅基薄膜技术，包括非晶硅、非晶锗硅、纳米硅等，也有自己的设备团队、产品开发团队和工艺开发团队。在这些技术路线中，非晶硅发展得最好，成本最低，但转换效率是最大的痛点，所以收购之初，李河君就定下了标准：

Solibro是第一家被汉能并购的公司，也是德国的光伏巨头Q-Cells旗下的全资子公司。2009年，Q-Cells是全球范围内的行业老大。然而到了2012年，受到全球金融危机的冲击，Q-Cells已经频临破产，破产管理人接替公司管理层，成为决定公司命运的主要角色。

对于汉能来说，提出并购Solibro的方案时，其海外业务经验并不是特别丰富。李河君的热情背后，其实并没有十足的底气。

汉能提出了三种并购方案，Q-Cells的破产管理人最终选择了第三种方案，他们认为这种方案对自己更有利，即汉能通过支付现金加债务的方式收购。

Solibro是汉能买下的第一家海外公司，它的意义在于，汉能拥有了共蒸发法量产最好的公司，并留住了关键性的人才。更重要的还在于汉能拉开了全球技术整合的序幕，而这一整合的效果也将在日后不算太长的时间里得到充分的显现。

如果没有第一代硅基技术，汉能将不会获得与国际巨头坐在一张桌子上谈判的权利；但仅凭第一代技术，汉能在薄膜太阳能这一条道路上并不能走得很远。

之后，在短短两年的时间里，李河君又完成了几桩重要的并购，并在技术升级、整合的基础上，第一、二、三代技术交替前行，打造了汉能技术眼下这个不错的格局。

深入硅谷的关键一步：Miasloé

位于加利福尼亚州圣克拉拉市的MiaSolé，是美国硅谷光伏企业的典型代表，在十年发展中得到如凯鹏华盈（KPCB）、世界最具传奇色彩的风险投资家约翰·道尔等“风投巨头”超过5亿美金的投资，估值一度超过20亿美金。

在业内，MiaSolé以高转换率和工业集成度高闻名。另外，MiaSolé的生产耗电量是行业标准的20%，耗水量仅为行业标准的7%，一个300MW的工厂，仅100亩占地即可建立。简单地算一笔账，MiaSolé生产1W电所消耗的电量，发电21天就可收回。汉能薄膜发电集团高级副总裁徐晓华说，在别人那儿，回报期以年计算，而在MiaSolé，则是以天为单位。

MiaSolé的投资人约翰·道尔是投资界教父级的人物，他在美国硅谷的投资案例堪称经典，如互联网领域的Amazon和Google，再如太阳能领域的MiaSolé和 Alta Device。在探索薄膜太阳能领域之初，李河君就曾慕名找到MiaSolé，希望就其关键性的技术达成合作，遭到了对方的冷落和拒绝。

然而不久之后，由于缺乏规模效应，外加全球光伏市场疲软，公司尚未实现收支平衡。再加上股东未就追加投资达成一致，公司陷入财务危机。雪上加霜的是，由于奥巴马政府正在考虑是否需要延长对光伏产业的优惠政策，银行不肯放贷给MiaSolé。2011年底，凯鹏华盈合伙人约翰·道尔任命John Carrington出任Miasolé公司CEO，目的只有一个：尽快把公司卖出去。

而对李河君而言，MiaSolé故事最精彩之处还在于，他以一个对汉能而言最有利的价格，买下了全球转化率最高的铜铟镓硒（CIGS）技术，并同样留住了公司的核心人才，在此基础上，迅速扩大生产规模，提高技术水平。现在，MiaSolé的冠军组件效率达到18%，并保有多项薄膜太阳能领域的世界纪录。

搞定GSE，横向技术沟通升级

MiaSolé的柔性薄膜芯片转换效率最高、工艺集成度最好，但它有一块短板：由于当时柔性产品的应用市场尚未打开，柔性芯片需要被封装在硬性的玻璃基里面，而封装技术并不是MiaSolé的强项。于是，美国的Global Solar Energy公司（GSE）成为汉能下一个收购目标。

GSE是一家全球领先的薄膜太阳能生产商，该公司所处的太阳能谷，分布着很多生产太阳能设备的公司，GSE是其中量产化程度最高的一家，也是美国军方的供应商之一，因此，安全审查成为此次并购不小的阻力。直至2015年底 2016年初，美国太阳能协会仍在交给政府的报告中指出，薄膜太阳能技术公司MiaSolé和GSE被汉能买走，对于美国本土的太阳能产业是一个巨大的冲击。

财务危机让GSE走到了破产的边缘。因此，汉能开出了两个极为诱人的条件：一是现金收购，在国际并购案中，被收购公司往往倾向于这种交易方式，因其面临的国际政治经济等风险和不确定性最小；二是汉能承诺保留生产线和工厂，并继续支持研发。同时他们借助公司的管理层和当地人去游说地方政府，这也成了最有说服力的理由。

Solibro、MiaSolé和GSE都致力于CIGS技术，各有侧重，在被汉能收购之前，这是几家互为竞争关系的公司。而在并购之后，GSE便向MiaSolé贡献出了它最安全的柔性封装技术，而GSE则受益于Solibro的共蒸发法，大大提升了其此前的不足之处：量产转化效率。这就是汉能全产业链技术整合的优势所在。

为了最大限度地发挥技术协同作用，汉能把几家顶尖的公司聚拢在一起，他们每个季度会开一个CTO的技术会议，全球各分公司的CTO都会参加，在会上畅所欲言，沟通装备和原材料、打破专利的壁垒。比如，MiaSolé的芯片已被Solibro仿制；柔性技术最好的MiaSolé和封装技术最好的GSE的结合提供了另一种可能；汉能引以为傲的集成芯片互联（ICI）封装技术，则是由MiaSolé和GSE共同研发。

摘下顶级“明珠”，产业链布局大势成型

如果说MiaSolé是一家在整个薄膜太阳能产业声明赫赫的公司，那么Alta Devices则是很多薄膜太阳能领域尖端技术工作者“可望而不可求”的梦想：Alta Devices的砷化镓（GaAs）柔性薄膜技术，始终是该领域研发及量产组件转换效率的世界纪录保持者，且遥遥领先于同类产品，并被广泛地应用于卫星航天航空发电、军品、通信等领域。在美国麻省理工学院（MIT）的榜单中，Alta Devices是全球最具创新力的企业之一。