作 者 | 苗兆光
来 源 | 正和岛（ID：zhenghedao）
传统企业应该向小米学什么？8月18日，正和岛商学院走进小米，实地考察这家年轻的巨头对于未来商业及产品的探索。
席间，华夏基石企业管理咨询集团高级合伙人、正和岛随团导师苗兆光分享了他对小米发展路径的思考，精华观点包括：
1）小米用短短5年时间，完成了相当于传统企业30年的成长轨迹，即从风口成长期、能力成长期到战略成长期；
2）如今，小米销售额已破千亿，员工规模过万，但管理上却依然能保持“简单”，其背后是团队、机制和领导三个层面的独到之处；
3）小米生态链帮助小米开启第二波增长，但背后也潜藏一大隐忧，现有的组织体系可能会影响效率。
（以下为苗兆光的现场观点全文呈现）
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华夏基石企业管理咨询集团高级合伙人、正和岛随团导师苗兆光
生物学家们最喜欢研究的动物是果蝇，因为果蝇的繁殖速度特别快，每14天就能够繁殖一代，时间对于科学家异常宝贵，果蝇快速的生长发育，能让研究的时间大大缩短。
对我们研究企业成长的人来说，遇到小米这样的企业，也是一件非常过瘾的事，因为
小米用短短几年的时间浓缩了其他企业几十年的增长
。8月18日，随正和岛商学院一起走进小米，听小米的朋友分享他们的故事、他们对未来的理解、他们对做企业做产品的认识，虽然这已经是我第三次走进小米，仍然觉得很受启发。这次，体会最深的，主要有三点：
小米已从靠风口成长转向战略性成长
经过两年的调整，小米已经从风口成长转向战略性成长，这个转变过程值得我们大多数企业借鉴。
2010年创立的小米，经过短短五年便创造出750亿的销售收入、450亿美金的估值，这的确是个奇迹
。
应该说，小米的这一奇迹，有创始人雷军的眼界、几位合伙人的能力、小米的机制和文化等原因，但主要还是搭上了“智能手机换机潮”带来的巨大风口，如果小米的奇迹到此为止，那小米和大多数中国企业也没什么两样，只不过小米借的风更大一些，飘得更高一些。
事实上，中国企业的成长大致都要经历三个阶段：
一是机会成长期（即风口成长期）
，这一时期的企业靠选对了风口，借助风口的巨大势能迅速成长，所谓风口，是指那些短期内需求爆发性增长，而供应链准备不足的市场，创业企业不找对风口是很难成功的，因为
找对了风口，即便创业企业能力不足，产品和服务存在瑕疵，也仍然能够高速成长
，这一时期企业赚的是风口红利；
二是能力成长期，企业必须在风口退潮之前，构建起所需要的核心能力
，当大量竞争对手涌入、风口退潮时，能够凭借核心能力拦截住竞争对手，从而依靠能力赚取经营利润；
三是战略成长期
，这一时期企业借助前期积累起来的核心能力，有目的地寻找核心能力能够发挥作用的新的市场机会。
相当多的中国企业在走过风口期之后，不能构建起核心能力、更谈不上战略性成长，随着风口的丧失，迅速从明星归于平庸，在低增长、低利润中挣扎。这恰恰是小米的不同之处。
2015年智能手机市场的竞争进入白热化、智能手机风口开始进入后半场，小米最主要的竞争对手、有着雄厚的技术积累的华为，对智能手机的理解越来越娴熟，而OPPO、VIVO在风口后半场的主战场三四级市场上早已重兵把守，小米可谓腹背受敌，技术储备不足和销售渠道单一的短板迅速暴露无遗。基于这种背景，小米在2015、2016两年中主要做了两件事：
一是
围绕巩固手机业务弥补关键能力短板，
一方面加大研发投入
，仅在2016年就申请了7071件专利，获得了2895项专利，
另一方面加大线下渠道布局
，2016年2月开始启用“小米之家”线下门店，一年多时间就开了156家；
二是
充分利用手机业务已经积累起来的能力和优势，寻找新的增长点，建立新的增长业务，这便是
小米生态链
，小米利用手机业务积累起来的用户群、品牌热度、电商平台、供应链号召力、爆品操作经验等核心能力，用“投资+孵化”的方式整合外部研发资源，迅速打开了生态链的布局，开启了第二波增长，据说，2017年小米内部的目标，含生态链企业，总营业收入达到1400亿。
其实这些数字多点少点并不重要，关键是这标志着小米正在从风口成长向战略性成长转变。
销售额过千亿、员工
规模
过万
为什么小米还能保持管理上的简单
到目前为止，小米在内部管理上仍然没有KPI，没有严格的考核制度。管理上没有KPI，这不难理解，每个创业成功的企业家都有这样体会，企业在创业早期，由于企业规模不大、员工创业热情高，也都没有像样的考核制度，干的也都不错。不同之处在于一般企业超过百人、销售额超过几千万之后，没有考核就撑不住了，企业里就会产生很多“白搭车”的人，严重影响企业的效率。
小米的厉害之处在于营业收入已经过千亿、员工数已经过万人，仍然保持着创业的氛围，没有KPI和严格的考核制度，仍然运行良好
。据我的观察，小米之所以在这么大体量上还能维持管理上的简单，得益于在团队、机制和领导三个面做得好。
团队
雷军曾说过多次创业时他花时间最多的是找人，找志同道合的人，找合适的人，
据说雷军还喜欢找熟人，所谓“衣不如新，人不如故”，之所以找熟人，是因为知根知底，看得清，容易发现三观一致的人
，用这个思路找人，雷军找到最初的合伙人，每个合伙人再用这个思路建立起各自的功能型团队，团队成员再用这个思路发展新的伙伴，如此整个小米的团队性就很强。
我每次到小米，听小米不同层级的人、不同工种的人讲小米的故事，情节都差不多，这说明什么？他们对小米的事业、小米的方法、小米的方向的理解非常一致，这就是团队的力量。我去过很多企业，多数企业都做不到这点，基本上是老板一套说法，每个员工又有自己的认识。
机制
小米把能建立机制的环节都机制化了，整个小米的业务被切分成很多个价值单元，几乎每个价值单元都独立出来建立起合伙人机制，用小米的话说，“
机制对了，跑起来拉都拉不住
”。
