分享人：徐传陞
无论你是一家市值数十亿美金上市公司的 CEO，还是中型规模企业的CEO，如果你希望改变公司面临的困境，都是困难的。
面对顺境时，一切的阻力“看似”都不存在；但处于逆境之中，一切都会变得艰难起来——这个时候，你的世界可能弥漫着焦躁不安的气息，身边的每一个人都急于从自己的枷锁中解放。
如果说，管理是一家公司的基本器官和功能，这个时候你需要顺应它，也需要挑战它。你需要明白什么是赋予你改变现状的力量，比如做好收入；也需要明白如何与阻力共存，并最终将之化为助力，比如如何打破体制所带来的困扰。以下，Enjoy：
试着在脑子里描述这样一个场景——在一个晴朗的早晨，刚刚成为 CEO 的你坐在自己的办公室里。这时，董事长走进来告诉你，全公司都指望着你去推动一个“创新计划”来拯救整个公司。
股东们屏住呼吸，期待着你在短短的几个月内可以创造奇迹，并由此来证明你就是 CEO 的最佳人选。那么，问题来了：你将何去何从呢？
在我们讨论这个问题前，不妨先来回顾一下几家企业有关创新的历史。手持设备制造商 Palm 的首席执行官 Ed Colligan，2006 年曾经发表过对 iPhone 的看法：
“我们在过去几年中，一直在想法设法弄明白如何创造一台近乎完美的手机。致力于研发电脑的人们是不能理解这些的，也不会试图进入这个领域。”
IBM 董事长 Louis Gertsner 谈到亚马逊时是这样说的：
“在大家眼中，亚马逊当然是一个非常有趣的零售商，直到你看见沃尔玛正在准备做的事时……与所有顶级互联网公司的总和比起来，IBM 正在产生更多的收入和利润。”
从历史的角度来看，这不是一幅清晰、美好的画面。曾经，摩根大通的 CEO Jamie Dimon对他的同仁说：“硅谷要来和我们抢饭碗了。”初创企业对大型公司造成的影响越来越明显，董事会有充分的理由担忧这一切，现在就需要你来证明他们任用你做 CEO 是明智的。
那么接下来，你需要注意些什么呢？
如果有人问你——如何看待如何将“创新”融入公司战略，以及你要如何用创新驱动整个公司？
请保持缄默。创新是件难事，改变整个企业氛围更是难上加难。
控制住你的舌头——许多很棒的公司都在创新上栽过大跟头。你要做的是与核心团队反复推敲斟酌未来蓝图，直到拿出一份可执行的、清晰的计划。
如果你已经对同事们足够的了解，找到那些核心的人，将他们组合起来：要么他们对核心产品极其了解，要么他们是隐藏在基层团队中的人才。无论是哪一种人，他们的共通点都是有着极强的学习和适应能力，曾经打过仗，经受过种种市场或产品的考验。
如果你刚刚来到这家公司，花足够的时间去了解员工们。如果必要的话，也可以引入一些外部人员，他们应该是在目标领域里有一些经验，并且有着“创始团队血液和气质”的人。
企业创新不是一蹴而就的，如果你还想多撑些时间，那就别做傻事，不要放弃你的王牌项目——正如亚马逊不会为了追求 AI 和 Alexa 就放弃他们的电子书业务。虽然你可能对于目前的核心业务十分不满，但如果你不给自己留后路或是准备替代方案，那么生存将会变成一个大问题。
即使在变革的时候，也不要忘记做收入。实际一点吧！即使董事会让你全权决定与创新相关的事宜，也会在收入一落千丈的时候对你产生质疑。
这是很有必要的。创新最大的阻碍之一，就是如何应对固有的层层体系。在最初，各个层级的建立是为了更好地管理，但随着公司发展和雇员越来越多，层级产生的阻碍也越来越多。
层层的管理制度会导致公司陷入恶性循环的怪圈，会创造一种满足于现状的惰性，因此最重要的事就是尽可能早地取消一些层级。
好了，在完成上一步后，你已经摆脱了管理体制的束缚。新的挑战又来了，体系内的人们开始“出于尊敬”提出各种争议，这是你作为领导者面对压力测试的时候。请记住我们此前说到的要点三：“做好收入，严控支出”。
如果将创新当成一个项目，就会变成几个人各做各的，或者仅仅将创新变为“CEO 的事情”，整件事情显得面目模糊，而无法形成“合力”。
让他们真正地运转起来。当然，你并不能在一夜之间完成所有这一切。创造一种文化是需要时间的，无论这种创造最终被人们接受或是拒绝，都需要时间——请耐心一点，并且持续努力，去打破旧的壁垒。
现在你已经设定好议程，摆脱层级困扰，显示出你的领袖气质，并且尝试着创造文化。现在是时候引起大家的紧迫感了。通过更频繁的沟通向大家发出“多多尝试”的信号，通过更紧凑的会议安排来创造紧迫感，在事情进展不顺的时候及时调动人员配置。
付出一切努力，并将公司打造成你想要的样子。
无论你是一家市值数十亿美金上市公司的 CEO，还是中型规模企业的CEO，从某种角度来说，试图改变公司面临的困境和现状，去创造一种创新文化，你们面对的挑战和困难是相似的。
也许这个过程的确有些漫长，但一切都是值得的。
本文由经纬创投翻译自Tech in Asia，点击“阅读原文”获取英文原版
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