昨天的文章删了,因为客观的说,IBM中国作为我的第一个东家,对于合规、守法、多样化以及工作生活Balance有着极高的追求;对业务流程以及审批权限的重视,也一直影响我至今。当时IBM销售的硬件,也的确属于刚需的高端产品。而生意中所有不合规的部分,都是IBM在中国的合作伙伴代为完成的,所以我认为IBM是一家依靠领先技术赚取高额利润,并且维护了国内销售渠道网络的外企。
而IBM一次次裁员的根本原因,就是今天的IBM,已经没有产品或服务,可以在中国赚取50%以上的高额利润了。IBM从「快不行了」到「真不行了」这十几年,就是一个技术竞争力不断下降的过程。
2008的灿烂夕阳
在2008年,IBM中国旗下有咨询部门GBS、工程施工部门GTS、软件部门SWG、硬件部门STG,加上研发线的中国研究院CRL、软件开发中心CDL、硬件开发中心CSTL,那是真叫一个家大业大,财大气粗,百年老店,产品强势。
2008年的IBM,其实还是非常强势的,不管是z系列大型机、p系列小型机,还是x系列服务器,指标都是最高的。那时客户在国内采购IBM服务器,哪怕价格高一点,是不会被质疑的,毕竟那时候信息化也是刚需。
比如一台IBM P560小型机,满配的话,列表价大概是800万,然后销售会申请一个特批价格,叫special bid,折扣一般是93.5% off,也就是销售价为(1-93.5%)*800万=52万。
如果销售的故事讲得好,比如告诉老板这是个HP(惠普,现在也不行了)的老客户,但是最近换了新的采购负责人,认可IBM的客户价值,希望IBM支持,那么这个折扣可以降到95%甚至更低,一台P560的价格就变成了40万,而这里面的12万差价,就是IBM销售网络的维护成本(利润)。
IBM在中国的销售网络,包含了SI(系统集成商)、ISV(独立软件开发商)、总代理商(如神州数码)、二级代理商、终端代理商,是一个庞大的网络,总人数更是远超过了IBM在中国区的员工数。
对于一家研发和生产主要在国外,销售和运维在国内的外企来说,产品的强势程度、刚需程度是开展业务的必要条件;而围绕强势产品的销售,用十几年时间形成的利益共同体,才是外企在中国业务的生命线。
那时候IBM对新员工来说还很友好,我IBM入职的薪资是6000税前,个税起征点是2000,所以我每个月交税800,再扣去社保500和公积金540,我到手大概是4500,差不过两个月工资可以买一平米房子。那时在上海买房还退税,所以很多IBM基层员工就能在上海购买好几套房产。
当时IBM每个月还给报销5000元招待费,可以请客户吃饭。而在2005年前后,IBM的餐费报销额度是2万/月,跟当时的华为、中兴差不多。
IBM员工出差都是住五星酒店的,我自己住的虽然是1500的合租单间,可是我出差的时候,住的都是紫竹桥香格里拉、浦东香格里拉、西湖香格里拉等五星酒店,把各大酒店集团的积分都刷满了不说,每天早上在酒店吃完早餐,10点左右出门打车见客户,还挺爽的。
记得2009年,IBM中了杭州黄龙饭店的智慧酒店改造项目,总金额过亿,然后IBM的项目成员都住在旁边的西湖香格里拉,连续住了几个月,每个员工都刷到了贵宾金环会的翡翠级会员,赠送了20晚免费房,可以想象那时候IBM的利润有多高。《黄龙饭店与IBM携手成就顶级智能酒店_滚动新闻_科技时代_新浪网》
我那时候初出茅庐,根本不懂得什么是做单,完全就是仗着IBM的硬件产品强势,代表IBM去见客户,争取获得客户的信任,然后在招标文件中把参数指标写到最高,毕竟指标要求高是合法的;
接下来就等着各种集成商来找我申请授权函和价格,生意还算是好做的——但主要的贡献,来自IBM的产品竞争力,4GHz主频的Power系列CPU,的确是行业最高指标。
那段时间的确是IBM的巅峰。现在的铁头华为,在2008年的时候,每年都会采购IBM的咨询服务,大约在10亿元的量级,就是要向IBM学习如何在全球开展商业,如何高效管理40万名员工。
2011日暮
2008年的确是中国国运转折的一年,从汶川大地震开始,到北京奥运会,再到美国次贷危机,中国开始搞4万亿投资铁公鸡,并且走出海外收购外企。
那一年国家大力支持居民买房,利率七折;同时还有牛刀等地产三jian客一直在唱衰中国楼市。
随着城市化推进和地价猛涨,中央ZF和地方ZF手上终于有了充裕的钱,可以举全国之力推进某些产业的发展,房地产和金融行业迎来了前所未有的发展空间,而中国的IT公司在产业下游也吃了个饱。
大河有水小河满,几个龙头行业有钱了,下游全都有钱了;可是IBM作为当时华尔街的重要投资标的,却为了维持漂亮的财报数据,开始压缩销售成本。
2010年,IBM租下了盘古大观当做北京总部,我去参观了一下,的确是奢华大气。
2011年,阿里巴巴还在雄心勃勃的想活102年,而IBM已经度过了一百周年,成为IT界的百年老店。
那一年IBM中国的年会是在北京工体开的;当时年会最大的段子,某大佬的新年愿望是体验一下盈科中心XXXX会议室。
这个梗来自某销售和某前台在某会议室里运动不锁门,然后保安推门进来之后说了声对不起就出去了;结果男方说CNM,进来不会先敲门啊!保安反击说CTM,你运动不会先锁门啊!
可能100年真的是个坎。等到2011年秋季,IBM给销售的报销额度,就从每个月5000降低到每个季度2000了,连喝咖啡都不够。
IBM开始陆续关闭在各城市的分公司,同时开始隐蔽的裁员。裁员的一个重要抓手,就是审核员工的报销记录,看有没有出租车发票连号、餐饮发票连号的情况,如果有,就用不诚信的理由开除员工,不给补偿。
而且那时候IBM就采用了AI检查连号发票的技术,一抓一个准。记得北京有个大神,给自己的私家车装了个计价器,只要出门就开始打表,每个月打车费至少在5000块,后来就被AI查出来某个员工不仅出租车票连号,而且大部分的士发票都是同一辆车,一时成为笑谈。
IBM员工的差旅开始需要审批了,而且审批层级至少达到领导的领导,员工非必要不出差,如果非要出差,那就需要由员工自己垫钱。
为什么有的员工宁可自己垫钱也要呆在IBM呢?因为他收入的大头不是IBM的工资,而是来自整个销售渠道体系所获得的利润,但利润要等项目结算了之后才能拿出来的。
比如客户在1月准备立项采购软硬件及服务,然后经过调研,5月发标,6月开标,10月完成采购和付款,最快12月销售才能拿到回款。那么在1月到12月这段时间,客户的营销费用,都是销售和代理商在垫资的。
每年这点差旅费用对于几十万的利润来说,毕竟是小头;如果销售离开了IBM,离开了这个圈子,项目利润就只能留在销售渠道里,离开的人是没有项目利润的支配权的。
2013去IOE
IBM在中国的利润大头一直是金融和电信,当时IBM的服务器(大型机、小型机)、Oracle的数据库、EMC的存储装满了各大银行和运营商的机房。
国家其实不在乎买IOE每年花多少钱,但是核心机构的信息系统都处于海外厂商的控制下,其实是无法接受的。万一这些设备留有后门,在某些重要时机,中国遭到信息战打击,大家的存款一瞬间灰飞烟灭怎么办?
在ZF通过房地产+量化宽松聚拢了天量资金之后,终于可以做一点有助于长治久安的事儿了。2012年6月国务院发布《关于大力推进信息化发展和切实保障信息安全若干意见》(国发〔2012〕23号),去IOE开始了。
把握住这个机会的就有阿里云。阿里云在2013年就开始积极的推进云计算,而且很快阿里云就跟中石化做了一笔大生意,阿里云协助中石化建立了第一个私有云平台,叫做中石化阿里自建云项目。
那时的阿里自建云还很不成熟,但是正因为各大央企国企响应国家号召,开始大力扶持、采购国内的云计算产品,中国的云计算产业才能一点点不断成熟完善;可惜IBM出局了。
要说云计算也是IBM在2007年开始推的,雄心勃勃地想要在中国建100朵云。IBM再一次起了个大早,赶了个晚集。
2014年,联想以23亿美元收购IBM x86服务器业务,成为全球x86服务器第三大厂商。
再往后,就是阿里巴巴开始搞双十一,面对流量洪峰,IBM的大型机撑不下来,而阿里云用X86服务器+Linux组建的集群却撑下来了。从那时候起,IBM失去了全球第一服务器的信仰,技术的核心竞争力已经开始下滑了。
再后面的故事,就是IBM不断甩卖不挣钱的硬件业务,致力于发展高利润率的服务类业务;数字虽然漂亮,但在中国彻底失去了经营二十年的小型机和X86服务器的两大销售渠道体系。
皮之不存毛将焉附,失去了围绕硬件服务器高额利润建立的销售渠道体系,光靠IBM昂贵的GBS、GTS,其实已经完全无法跟国内物美价廉的IT公司竞争,IBM在中国走上了一条漫长的下坡路。
我当甲方后,IBM曾给我做过一个咨询项目,项目上一共就两个人,一个30岁不到的咨询顾问,人天单价4500;一个35岁左右的咨询顾问,月薪3万,IBM卖给我的人天单价是6000;你说IBM的利润有多高?保守估计200%。
而那时候我的工资是12000,你说IBM得用多高的技术壁垒,才能让客户接受这么高的单价?
在2005年,中石化开始建设ERP系统的时候,中石化的员工完全不懂SAP,那时候SAP、IBM、埃森哲的咨询顾问可以开出3000一天的单价,而且把客户Diss得一无是处。
到了2015年,中石化开始搞ERP大集中的时候,搞了十年的中石化ERP专家,已经可以指着SAP、IBM、埃森哲、德勤等ERP实施公司的咨询顾问,Diss这些小年轻什么都不懂了;而SAP实施顾问的价格,还是3000一天,但是房价已经从8000涨到了4万。
等到了2024年,除了那些业务跟SAP ERP严格绑定的大企业还不得不用之外,SAP ERP在中国已经没有增量市场了,只能向社会输出人才;而那些专门做SAP ERP实施服务的外企,业务也开始逐渐减少了。
技术不再领先
民族工业想发展起来,与发达国家领先的工业体系抗衡,是需要天时地利人和的。
天时,就是发达国家遭遇了经济危机;地利,就是自己抢先从经济危机中恢复过来;人和,就是竞争对手的管理层自费武功。IBM管理层的行为就很美国,一次次为了短视的利益抛弃核心竞争力。
美国可以为了更高的利润率,把制造业逐步迁往东南亚、东亚;IBM的CEO可以为了维持利润率,为了向华尔街交代,一次次把不挣钱的PC业务、X86服务器业务卖掉换成现金流,但是他们抛弃的是一整个总代、二级代理、终端代理、销售的渠道网络。
比如IBM当年在某城市的代理商,2000年初是做国内PC的产品代理发家的,后来改做IBM的代理商,等到2014年以后,听说就开始做华为了。
IBM保留服务器业务的时候,IBM的销售想拜访某领导,可以请代理商安排。如果想吃喝玩乐三板斧,也是不用自己掏钱的;但是等到IBM把这些业务卖掉之后,销售人员在当地的关系网和利益链,突然之间都没有了,你说算不算是自废武功?
如果再加上技术的领先优势不在,中国客户为什么非要采购昂贵的IBM服务?但是即便是这样,蓝色巨人的这个品牌,IBM中国还能接着吃十几年。
所以最关键的,还是在于发达国家的高科技企业已经不再代表最先进的生产力了,西方工业皇冠上的明珠真的已经没几颗了。
苹果手机被华为手机吊打,思科交换机被华为交换机碾压,BBA的豪车被比亚迪的仰望血虐,波音一边坠机,一面面对空客和中国商飞的竞争。
当发达国家的产品在性能、参数、可靠性、稳定性、美誉度等方面都不能碾压民族产品的时候,外企的活动空间就越来越小;而外企的中国研发中心作为附着在外企产品销售体系上的一个研发部门,自然是皮之不存,毛将焉附了。
天之道,损有余而补不足。人之道,则不然,损不足以奉有余。15年前是中国企业不足,发达国家企业有余;等到了2024年,攻守之势异也。
所以,各位还在外企工作的兄弟姐妹,请看清楚自己所在的公司是否有国内需求强势的产品,特别是工业皇冠上的明珠那种。
如果有中国需要的强势产品,比如施耐德、ABB、西门子的这种,那的确可以接着在外企干,毕竟适量减少中国贸易顺差是好事儿;
如果没有属于中国刚需的强势产品,那你千万要未雨绸缪,因为很多外企已经失去技术竞争力,只剩下品牌商誉了,就像IBM、SAP、ORACLE、DELL、松下、夏普、东芝、丰田、本田、奥林巴斯……
反思
在遵守劳动法、员工福利以及合规层面,IBM中国做到了极致;但是IBM中国仍然在持续衰落。
反而华为摸着IBM过河,在多个赛道包括光通信、手机制造、芯片设计、鸿蒙、智能驾驶等领域都做到了世界头部。
这恰好证明比起足够的激励、足够的研发投入,员工福利、工作生活平衡在吸引中国的人才、增强企业研发效率上,可能真没那么重要。就像IBM当年有一批人在各个环节负责流程的合规审批,属于硬生生给企业效率踩刹车的。
但是对于企业来说,产品的综合竞争力最重要。比如我的华为Mate40就是加价1000买的,我买的安卓电子书的综合表现也远高于亚马逊电子书,外企产品不如人,有啥好说的?
PS:最近我又看上了比亚迪的方程豹,请问方程豹5和坦克400哪个更好?