Palantir 是一家在硅谷和美国也一直争议不断（ 许多人讨厌它 ），并且低调神秘的科技公司，外界很难定义它的商业模式和核心技术，也说不清到底谁在运作和管理它。
不过
Palantir 正在硅谷和美国的科技圈施加越来越高的影响力，除了它幕后的 “大 boss” Peter Thiel 到同样是 “PayPal 黑帮” 出身的埃隆马斯克与这家公司的联系，Palantir 也在形成自己的 “创业黑帮” — Palantir Mafia, 在最近两年也出现了越来越多的 "Palantir for X" ( 某某领域的 Palantir ）创业公司，往往是由
Palantir 的前员工创办，得到
Palantir 的前员工创办的风险投资基金的支持，有些基金甚至创办的主题就是能招募和投资
Palantir 的校友
。
在人工智能时代，在上个时代创办的两家科技公司的模式，是非共识的典型代表，并且有机会依然在这个时代脱颖而出 —
一家是 Airbnb, 一家是 Palantir
，它们的不同点是前者非常草根，非常平民化，创业想法也 “无厘头” 到不会得到任何高大上的投资者的支持，也不会吸引那些聪明的竞争者；后者是创办人本身就是最高大上的投资者，带着最好的资源去做最艰巨的事情，这种商业计划和时间周期本身会吓退大部分的竞争者。而它们的共同点是 “耐心” 和 “信任关系”是真正的壁垒，一开始去做好不能规模化的事情 （ do things don't scale up ), 对自己的文化极度狂热，最后才能自成一方天地。
不过
Peter Thiel 注入到 Palantir 的另一个明显的基因是 — 靠智识发现世界上被忽视的 “秘密”，依靠这个秘密构建自己的商业。
虽然 Palantir 这家公司的文化里有许多意识形态的元素，以及古怪的 CEO的 “傲慢” 和 “侵略性” 惹恼过很多人，但是这篇博客文章最有价值的部分是对于人才的培养和组织工作方式的思考，这也是他们成功的关键。
希望会对你有启发。
对 Palantir 的反思
Reflections on Palantir
作者：Nabeel S. Qureshi
编译：范阳 & GPT-4o
写作日期：2024年10月15日
Palantir 现在很火热。公司最近加入了标普 500 指数，股票表现强劲，公司市值接近 1000 亿美元。风投们纷纷追逐前 Palantir 员工，争相投资。
对于那些长期老员工和公司出来的校友来说，这感觉非常奇怪。特别是在2016 到 2020 年期间，告诉别人你在 Palantir 工作并不会受欢迎。
Palantir 被认为是间谍技术、NSA 监控，甚至更糟的事情的代名词。
办公室外经常有抗议活动。即便是那些在道德上对这家公司没有问题的人，
也会将
Palantir
视为伪装成软件公司的咨询公司
（ the company was dismissed as a consulting company masquerading as software ），
或者充其量是人才套利的一种高级形式
（ a sophisticated form of talent arbitrage ）。
我去年从 Palantir 离职，但从未公开写过我在那里学到的东西。事实上，有很多关于这家公司的事情，人们并不理解。因此，这是我作为一名工作了八年老员工的尝试，来解释一些大家不了解的情况。
（ 注：我以个人身份写这篇文章，现在与公司没有正式关系。我目前持有 Palantir 股票 $PLTR。）
1. 为什么我加入这家公司
Why I joined
我在2015年夏天加入了Palantir，最初是在新开的伦敦办公室工作，之后搬到了硅谷，最后到了华盛顿特区，
担任前线部署工程师
。背景信息是，当时公司大约有 1500 人，在帕洛阿尔托（ 总部 ）、纽约、伦敦等几个地方设有办公室。（ 现在公司约有 4000 人，且总部搬到了丹佛。）
为什么我会加入？
首先，
我希望能在 “困难” 的行业中处理真实且有意义的问题
（ I wanted to work in ‘difficult’ industries on real, meaningful problems ）。由于个人原因，我对医疗和生物领域感兴趣，而公司当时在这些领域刚刚开始有所涉足。
这家公司谈论的是在医疗、航空航天、制造、网络安全等行业中工作，我觉得这些行业非常重要，但当时大多数人并没有涉足这些领域。
那时的热门行业是社交网络（ Facebook、LinkedIn、Quora等 ）和其他消费类应用（ Dropbox、Uber、Airbnb ），但几乎没有公司在解决经济中真正棘手的问题。
如果你想在这些 “更难” 的经济领域工作，同时又想要硅谷的工作文化，Palantir 在那个时候几乎是唯一的选择。
我的目标是创业，但我想（1）首先深入了解这些行业，学习其中的真实知识；（2）为一家美国公司工作，并通过这种方式获得绿卡。Palantir 可以满足这两点，这使得它成为了一个简单的选择。
其次，人才密度。我与一些早期创立医疗业务的人员交谈（ Nick Perry、Lekan Wang 和 Andrew Girvin ），他们给我留下了深刻印象。随后我与许多早期的商业运营和战略团队成员面试，我对他们的印象更好。
这些人非常强悍，充满竞争意识，是真正的信徒；他们是那些在闲暇时读哲学、进行奇怪饮食计划，并且把骑 100 英里的自行车作为娱乐活动的人
（ These were seriously intense, competitive people who wanted to win, true believers; weird, fascinating people who read philosophy in their spare time, went on weird diets, and did 100-mile bike rides for fun ）。这种文化，正是从 PayPal 黑帮传承下来的。PayPal 的早期员工 Yishan Wong 曾写过关于工作强度重要性的文章：
“ 一般来说，随着我对越来越多的初创公司进行考察，我发现 PayPal 的人才水平在硅谷的初创公司中并不罕见，但其真正的差异化因素可能是来自顶层的强度（ the differentiating factor may have been the level of intensity from the top ）：
Peter Thiel 和 Max Levchin 都是极为强悍的人— 他们极具竞争性，工作非常努力，并且绝不接受失败
。我认为，这种领导力正是推动 ‘标准’ 人才团队（ "standard" talented team ）取得卓越成就的关键因素，并因此为后续的成功奠定了基础。”
Palantir 确实是一个非常奇特的地方（ an unusually weird place ）。我还记得第一次和 Stephen Cohen 交谈时，他办公室的空调设在 60 华氏度（ 15.6 摄氏度 ），房间里还有几个奇怪的装置，用来减少二氧化碳的含量。他手里拿着一大杯冰块，整个对话过程中一直在嚼冰块。（ 据说这样可以带来头脑认知方面的好处。）
我还和 CEO Alex Karp 进行了面试，并与领导团队的其他成员交谈。我不需要特别说明 Karp 的古怪 — 只要看他的一次采访就能感受到。我不能透露我们具体谈了什么，但他在 2012 年的一次采访中很好地展现了他的风格：
“我喜欢在完全没有候选人信息的情况下见面：没有简历，没有预先讨论或职位描述，就我和候选人单独在一个房间里。我会问一个相当随机的问题，和他们在 Palantir 要做的事情毫无关联。然后我观察他们如何分析这个问题，看他们是否能理解从不同角度看待同一件事。
我喜欢把面试控制在 10 分钟内，否则，人们会进入习惯性回应模式，而你无法真正了解他们是谁（ people move into their learned responses and you don’t get a sense of who they really are ）。
”
Palantir 的 CEO Alex Karp 是一位太极爱好者。
我的面试往往与工作或软件毫无关系 — 有一次面试中，我们花了整整一个小时讨论维特根斯坦
。值得注意的是，彼得·蒂尔（ Peter Thiel ）和亚历克斯·卡普（ Alex Karp ）都是哲学专业的毕业生。蒂尔的讲义不久前刚刚发布，里面讨论了莎士比亚、托尔斯泰和吉拉尔（ Girard ）（ 当时还不为人知，现在已经成了老生常谈 ）等内容。
彼得·蒂尔（ Peter Thiel ）的课件讲义：
https://blakemasters.tumblr.com/peter-thiels-cs183-startup
这种知识上的宏大视野与强烈的竞争性相结合，对我来说是完美的匹配
（ The combo of intellectual grandiosity and intense competitiveness was a perfect fit for me ）。实际上，即使到了今天，这种组合依然很难找到 —
许多人模仿了 “硬核” 的工作文化和 “这里是海军陆战队” 的氛围（ many people have copied the ‘hardcore’ working culture and the ‘this is the Marines’ vibe ），但很少有公司能够同时提供这样一种知识氛围，以及参与一整套丰富思想的感觉（ few have the intellectual atmosphere, the sense of being involved in a rich set of ideas ）。
这种东西很难伪装 —
你的创始人和早期员工必须是真正有趣的思想家
（ genuinely interesting intellectual thinkers ）。如今我能想到真正做到这一点的公司主要是 OpenAI 和 Anthropic。这也难怪它们成为了人才的磁石。
2. 前线部署
Forward deployed
当我加入 Palantir 时，工程师分为两类：
与客户合作的工程师，有时称为 FDE（ forward deployed engineers，前线部署工程师 ）。
产品核心团队的工程师（ 产品开发 - PD ），他们很少去客户现场。
FDE 通常需要 “到客户现场”，每周有 3-4 天在客户的办公室工作，这意味着大量的出差。这种模式在硅谷公司中极为罕见。
关于这种模式，有很多可以展开讨论的地方，但核心思想是，
你需要在复杂行业（ 如制造、医疗、情报、航空航天等 ）中深入了解业务流程，然后利用这些知识来设计真正解决问题的软件
。
产品开发（ PD ）工程师随后将 FDE 们开发的东西“产品化”
（ The PD engineers then ‘productize’ what the FDEs build ），
并更广泛地开发出能够让 FDE 更好、更快完成工作的工具
（ build software that provides leverage for the FDEs to do their work better and faster ）。
许多 Foundry 产品的初步成型就是这样：FDE 们去客户现场，手动完成大量繁琐的工作，而 PD 工程师则开发工具来自动化这些繁琐的工作。需要从 SAP 或 AWS 导入数据？有 Magritte（ 一款数据导入工具 ）。需要可视化数据？有 Contour（ 一个点击即可操作的数据可视化工具 ）。需要快速生成一个 Web 应用？有 Workshop（ 一个类似 Retool 的 UI 工具）。最终，
围绕着 “整合数据并让它有用” 的松散主题
（ the loose theme of integrate data and make it useful somehow ），
你就拥有了一套非常不错的工具。
当时，向客户开放这些工具被视为一个激进的举措 — 它们还没有准备好— 但现在这些工具驱动了公司 50% 以上的收入，这就是 Foundry。这样来看，
Palantir 实现了罕见的从服务公司到产品公司的转型
（ Palantir pulled off a rare services company → product company pivot ）：2016 年时，人们将它描述为一家硅谷服务公司并不算错，但到了 2024 年，这个描述大错特错，因为公司成功地用早期积累的经验构建了一个企业级数据平台，并且体现在了毛利率上 —
2023 年的毛利率达到了 80%。这些是典型的软件公司毛利率。对比而言，埃森哲的毛利率只有 32%。
Tyler Cowen有一句很精彩的说法：
“稀缺的东西是上下文（ context ）。”
可以说，这是这种模式的基础洞见。亲自到客户现场 — 创业导师 Steve Blank 称之为“走出办公室” —
意味着你能够捕捉到他们如何工作的隐性知识，而不仅仅依赖企业软件通常使用的扁平化 “需求清单” 模式
。公司对这一理念深信不疑：接到电话后立即预订第二天一早飞往某个极为随机的地点的情况是司空见惯的；文化上偏向于 “先上飞机，再问问题”。这导致了一段时间内失控的差旅费用 — 很多人最后都成了 United 1K 会员之类的常旅客 —
但这也意味着一个长达十年的高强度学习周期，最终收获了丰硕的成果。
我的第一个真正的客户项目是与法国的飞机制造商空客合作，我搬到图卢兹住了一年，每周四天在工厂和制造团队一起工作，帮助他们构建我们软件的定制版本。
我在图卢兹的第一个月，每个周末都无法离开这座城市，因为空中交通管制员罢工了。欢迎来到法国。（ 开玩笑 — 法国很好。还有，空客的飞机确实是杰作。它是一家真正以工程为核心的公司，CEO 总是接受过航空工程培训，而不是某个 MBA。这与某些美国公司的对比…… ）
空客的 CEO 告诉我们，他面临的最大问题是如何加速 A350 的生产。于是我们最终开发了一个直接解决这一问题的软件。我有时会将其描述为 “
为造飞机而定制开发的Asana
” （ Asana, but for building planes ）。它将分散的数据源 — 工单、缺失零件、质量问题（ “不合格” ）— 整合到一个精美的界面中，提供工作进度勾选、查看其他团队进度、零件位置、时间表等功能。同时，它还提供了模糊搜索/语义搜索（ including fuzzy/semantic search ）功能，帮助用户查找并参考之前的质量问题是如何解决的。这些都是一些基础的软件功能，但企业软件有多差劲大家也都见识过 — 将这些 “最佳实践” UI 部署到现实世界中，其威力是不可小觑的。这帮助推动了 A350 的生产激增，使生产速度成功提高了4倍，同时保持了空客的高质量标准。
这使得我们开发的软件很难用简洁的语言描述 —
它不仅仅是一个数据库或电子表格，而是为特定问题提供的 “端到端解决方案”，至于它是否具有通用性那根本不重要
（ it wasn’t just a database or a spreadsheet, it was an end-to-end solution to that specific problem, and to hell with generalizability ）。
你的工作是解决问题，不用担心 “过拟合”
（ not worry about overfitting ）；
PD 团队的工作则是将你构建的东西加以推广和产品化，目标是能够在其他地方售卖
。
A350的最终总装线位于图卢兹。我大多数时间都在这里工作。这是一种令人敬畏的体验。
FDE （ 前线部署工程师 ）通常编写能迅速完成工作的代码（ write code that gets the job done fast ），这通常意味着 — 礼貌地说 — 技术债务和临时解决方案。
PD 工程师则编写可扩展、适用于多种用例且不易出错的软件（ write software that scales cleanly, works for multiple use cases, and doesn’t break ）。
公司的一个关键 “秘密” 是，创造深远持久的企业价值需要这两者能力的结合（generating deep, sustaining enterprise value requires both ）。
BD 工程师往往具备高痛苦容忍度、深度融入外部公司并赢得客户信任所需的社交和政治技能，以及高效的工作速度 — 你需要快速构建出能提供一定价值的产品，让客户意识到你是真正的合作伙伴。
客户对大多数软件承包商的期望通常低得可笑，他们通常是 SAP 或其他类似软件的部署实施者，工作往往遵循长达数年的 “瀑布” 式时间表。因此，当一支由 20多岁年轻人组成的 “杂牌团队” （ a ragtag team ）来到客户现场，能在一到两周内构建出真正可用的软件时，人们会注意到这一点。
这种双重模式形成了强大的引擎。
客户团队（Customer teams）通常规模较小（ 4-5人 ），能够快速自主运作
（operated fast and autonomously ）；这样的客户团队有很多，他们都在快速学习，
而核心产品团队的任务是将这些学习经验转化为主平台。
当我们被允许在一个组织内部工作时，这种模式通常效果很好。
障碍主要是政治关系方面的。
每当你看到政府又给 Deloitte 发放 1100 万美元的合同，用于构建一个无法使用的网站，或者像 healthcare.gov 那样的灾难项目，或者旧金山联合学区花费 4000 万美元实施一个同样不工作的工资系统时，你就会看到政治凌驾于实质之上。SpaceX 与 NASA 的对比也是一个例子。
世界需要更多像 SpaceX 和 Palantir 这样的公司，它们在执行力上有区分— 交付结果（ achieving the outcome ） — 而不是在玩政治游戏或构建无法达到目标的狭窄解决方案
（ not on playing political games or building narrow point solutions that don’t hit the goal ）。
3. 秘密
Secrets
FDE （ 前线部署工程师 ） 们还做的另一项关键工作是数据集成（ data integration ），这个术语往往让大多数人昏昏欲睡。这是（ 并仍然是 ）公司核心业务，许多观察者多年来对其重要性低估。事实上，随着人工智能的兴起，人们才开始意识到拥有干净、经过整理、易于访问的企业数据的重要性。（ 参见一篇文章：AI 模型中的“it”是数据集。）
简单来说，“数据集成” 意味着：（a）获得企业数据的访问权限，这通常意味着与组织中的 “数据所有者” 进行谈判；（b）清理并有时转换数据，使其可用；（c）将数据放置在所有人都可以访问的地方。Palantir的主要软件平台（ Foundry ）中的许多基础软件实际上只是为这一任务提供支持的工具，使其更容易、更快速地完成。
为什么数据集成如此困难？数据通常以不同的格式存在，这些格式不易被计算机分析 — PDF、笔记本、Excel 文件（ 天啊，太多Excel文件 ）等等。但实际上，真正的障碍往往是组织政治：某个团队或小组控制着一个关键数据源，他们的存在理由就是作为这个数据源的看门人，他们通常通过控制该数据源来证明自己的存在（ 并且，通常还会提供该数据的分析 ）。这种政治可能是一个巨大的障碍，在某些情况下甚至导致有趣的结果— 比如一个公司购买了 8-12 周的试点项目（ buying an 8-12 week pilot ），而我们花费全部 8-12 周仅仅是获得数据访问权限，最后一周则拼命准备展示内容。
Palantir早期发现的另一个 “秘密” 是，数据访问的争论部分源于对数据安全的真实担忧，而通过在平台的数据集成层中构建安全控制（ building security controls into the data integration layer of the platform ）可以缓解这一问题 — 在各个层面。这意味着角色权限控制（ role-based access controls ）、行级策略( row-level policies )、安全标记 ( security markings )、审计追踪( audit trails )以及大量其他数据安全功能，而其他公司在这方面仍在追赶。正因为这些功能，部署 Palantir 的系统往往使公司的数据更加安全，而不是更不安全。
4. 关于公司文化
Notes on culture
公司的整体氛围更像是一个弥赛亚式的 “宗教”，而不是一家普通的软件公司
( The overall ‘vibe’ of the company was more of a messianic cult than a normal software company )。但重要的是，批评似乎是高度容忍并受到欢迎的 — 有人曾向我展示过一封邮件，其中一名初级软件工程师与公司的一个董事公开争论，邮件中全公司（ 大约一千人 ）都被抄送。作为一个理性主义思维的哲学毕业生( a rationalist-brained philosophy graduate )，这一点对我来说尤为重要 — 我并不想加入一个不容批评的 “宗教” ( I wasn’t interested in joining an uncritical cult )。
但如果是一个充满怀疑精神的、深切关心世界走向并热衷于讨论软件如何在其中发挥作用的团体
( a cult of skeptical people who cared deeply and wanted to argue about where the world was going and how software fit into it ) — 存在主义意义上的 — 那对我来说就很有趣了。
我不确定他们现在是否还这样做，但当时你加入公司时，他们会送你一份《即兴表演》（ Impro ）、《末日之塔》（ The Looming Tower, 关于9/11的书 ）、《用户访谈》( Interviewing Users )和《尽管去做》( Getting Things Done ) 的副本。我还拿到了一份 Ray Dalio《原则》的早期 PDF 版。
这些书设定了公司的基调
( This set the tone )。《末日之塔》很容易理解 — 公司部分是为了应对 9/11 以及 Peter 认为随之而来的不可避免的公民自由侵害而成立的，这个背景很有价值。但为什么要读《即兴表演》？
成为一名成功的 FDE ( 前线部署工程师 ) 需要一种对社会情境的非凡敏感性 — 你真正需要做的是与企业（ 或政府 ）的最高层合作伙伴建立信任，这往往需要玩政治游戏 ( an unusual sensitivity to social context – what you really had to do was partner with your corporate (or government) counterparts at the highest level and gain their trust, which often required playing political games )。
《即兴表演》在极客圈中很受欢迎，部分原因是它机械地解析了社会行为
。公司的词汇中充斥着《即兴表演》中的术语 — 比如“角色设定”（ casting ）。Johnstone 讨论了同一个演员如何通过改变某些肢体行为来扮演 “高地位” 或 “低地位” 的角色 — 例如，
讲话时保持头部静止是高地位，而头部左右晃动则是低地位。站得笔直、双手露出来是高地位，而弯腰驼背、双手插兜是低地位。
诸如此类。如果你不懂这些，你就不太可能在客户环境中取得成功。这意味着你不太可能整合客户数据或让人们使用你的软件。这意味着失败。
这也是为什么很多前 FDE（ 前线部署工程师 ）往往成为出色的创业者的原因之一。
（ 尽管谷歌员工数量大约是 Palantir 的 50 倍，但每一届 YC（ 创业孵化器 ）中往往有更多的前 Palantir 员工创办公司，而非前谷歌员工。）优秀的创业者天生擅长读懂房间氛围、群体动态和权力分布。虽然这通常不会被广泛讨论，但这至关重要：创办一家成功的公司就是参与一次又一次的谈判，并且最终获胜（ 整体上 ）。招聘、销售、融资等核心都是谈判。如果没有对人类行为的这种本能洞察，很难在谈判中表现出色（ It’s hard to be great at negotiating without having these instincts for human behavior ）。而
这是 Palantir 对 FDE 们的训练，在其他硅谷公司很难学到这一点
。
另一个原因是 FDE 必须擅长理解事物。
你的工作效率与能够多快学会客户的语言、深入了解他们的业务运作是直接相关的。
如果你在与医院合作，你很快就会学会讨论容量管理和患者流通率，而不是仅仅说 “帮助改善医疗服务” 。同样的情况适用于药物研发、健康保险、信息学、癌症免疫治疗等领域；所有这些领域都有专门的术语，表现出色的人通常在这些方面学习得非常快。
我最喜欢的一个洞察来自泰勒·考恩（Tyler Cowen）的书《天赋》（ Talent ），
即最有天赋的人往往会发展出自己的词汇和梗
（ most talented people tend to develop their own vocabularies and memes ），
这些成为进入他们所构建的整个知识世界的切入点
（ these serve as entry points to a whole intellectual world constructed by that person ）。泰勒本人当然是一个很好的例子。任何 MR（ Marginal Revolution，泰勒的博客 ）读者都可以立即列出10个以上的 “泰勒式表达”（ Tylerisms ）—— “模型化这个问题”、“稀缺的是情境”（context is that which is scarce ）、“求解平衡”（ solve for the equilibrium ）、“大停滞”（ the great stagnation ）等等。你可以找到其他擅长此道的人。彼得·蒂尔就是一个，埃隆·马斯克也是（ “多星球物种”、“保存意识之光”等都是他的
memes
）。特朗普、尤德科夫斯基（ Yudkowsky ）、Gwern、SSC（ 斯科特·亚历山大 ）以及保罗·格雷厄姆也是如此，所有这些人经常创造新的
memes
。事实证明，这是一种影响力的很好指标（ this is a good proxy for impact ）。
这一洞察同样适用于公司，Palantir 也有自己的一套庞大且丰富的术语，其中一些术语甚至晦涩到 “Palantir到底在做什么？” 成为网络上的一个梗。Ontology（本体论）是一个老词，但还有 impl、艺术家的群落（artist’s colony ）、复利（ compounding ）、36房（ the 36 chambers ）、dots、代谢痛苦（ metabolizing pain ）、伽马射线（ gamma radiation ）等等。重点不是解释这些术语中的每一个，它们都压缩了一整套丰富的洞见；关键在于，
当你在寻找公司加入时，拥有丰富的内部语言或词汇体系能够帮助你以更有趣的方式思考问题
，你或许可以选择这样的公司。
当提到 Palantir 的名字时，大多数人都会想到彼得·蒂尔（ Peter Thiel ）。然而，许多公司内部术语其实来自于早期员工，特别是现任公司总裁的 Shyam Sankar。不过，即使彼得在我工作期间并未直接参与公司的运营，他对公司文化的影响仍然非常深远。乔·朗斯代尔（ Joe Lonsdale ）撰写的一份文件曾经是公司的内部文档，后来某个时间点对外公开，这份文件展示了 Palantir 文化原则的精髓。
其中一个（ 我认为 ）来自彼得的想法是不给员工头衔。在我工作的时期，
大家几乎都是“前线部署工程师”（ Forward Deployed Engineer ）这个头衔，除此之外，只有五六位董事和CEO。
偶尔有人会自己创造一个头衔（ 我认识的一个人称自己为 “特殊情况主管” Head of Special Situations，我觉得非常搞笑 ），但这些头衔从未真正流行起来。这可以直接追溯到彼得的吉拉尔德（ Girardian ）信仰：
如果设立头衔，人们就会开始追逐它们，这最终会在公司内部制造竞争性的政治，削弱内部团结。还不如给每个人相同的头衔，专注于实现目标。
关于 “扁平化管理” ( flat hierarchy ) 的批评不在少数，《无结构的暴政》（ The Tyranny of Structurelessness ）是一个很好的例子。在现代创业公司中，扁平化管理的理念似乎已经不再流行，取而代之的是公司迅速形成CEO、COO、副总裁、创始工程师等头衔和职位分工的结构。不过，我的经验是，这种模式在 Palantir 运作得相当好。有些人确实比其他人更有影响力，但这种影响力通常基于某些令人印象深刻的成就，最重要的是，
没有人能命令别人做什么。因此，即使某个人很有影响力，或者认为你的想法很蠢，你也可以无视他们，去做你认为正确的事。
而且，这种文化还鼓励这样的人：
大家会传颂某个工程师无视一位主管的意见，自己开发出后来成为关键基础设施的事迹
( stories were told of some engineer ignoring a Director and building something that ended up being a critical piece of infrastructure )，
这被视为值得效仿的榜样。
然而，
这种做法的代价是，公司经常感觉没有明确的战略或方向，更像是一个培养皿，聪明的人各自建立小王国，朝着不同的方向前进
( more like a Petri dish of smart people building little fiefdoms and going off in random directions )。但这种环境非常富有创造力 ( it was incredibly generative )。其实，
Palantir 诞生了许多新颖的用户界面概念和想法，而这些在业界的影响被低估了
(
It’s underrated just how many novel UI concepts and ideas came out of that company )
。如今市面上有些工具（ 如Hex、Retool、Airflow ）中的某些组件最早都是在 Palantir 开发的。现在，Palantir 公司也在为 AI 做同样的事 — 为大企业部署大语言模型（ LLM ）的工具非常强大。
“无头衔” ( no titles ) 的政策还意味着公司内外的人物影响力变化非常快。由于每个人的头衔都相同，大家不得不通过其他方式判断谁有影响力，比如 “谁和某位主管走得很近” 或 “谁正在领导这个看起来很重要的产品项目”，而不是“这个人是某某副总裁”。
结果就是公司内上演了一种大规模的 “英雄-混蛋过山车”
( a sort of hero-shithead rollercoaster at scale )：
某人可能一段时间内非常有影响力，接着神秘消失，几个月没有参与任何显眼的工作，而你永远不太确定到底发生了什么。
5. 人才的 “蝙蝠侠信号”
Bat-signals
另一个我可以追溯到彼得（ Peter Thiel ）的想法是所谓的人才“蝙蝠侠信号”（ Bat-signals ）。现在我创立了自己的公司（ 目前还在隐形模式 ），我对这个概念的理解更深了：
招募优秀的人才很难，你需要一个差异化的人才来源
（ recruiting good people is hard, and you need a differentiated source of talent ）。
如果你每年只是和 Facebook/Google 争夺同一批斯坦福的计算机科学毕业生，你注定会失败。
这意味着你需要一群（a）特别愿意加入你的公司，而不是其他公司的人才（ interested in joining you in particular, over other companies ），以及（b）一种能够大规模接触到他们的方法（ a way of reaching them at scale ）。Palantir 当时有几个差异化的人才招募来源。
首先是那些在国防/情报部门工作还不受欢迎时，就对这个职业生涯感兴趣的人才，这使得公司能招募到比平时更多来自中西部或 “红色州” 的聪明工程师，以及大量聪明的前军人、前 CIA/NSA 工作人员，他们想为美国服务，同时也看到了在硅谷公司工作的吸引力。我在公司的第一天，参加团队内部的入职培训时遇到一个比我看上去年长的人。我问他在加入 Palantir之前做什么。他面无表情地看着我说：“ 我在那个机构工作了15年。” 随后我被介绍给我的第一个负责人，他是俄亥俄州的前特警和退伍军人。
公司里有很多这样的人，他们大多非常有才华，但他们基本不会去 Google工作。Palantir 是这类人才唯一的 “灯塔”，而且公司在支持军队、爱国主义等问题上非常高调，即便在当时这些都是非常不受欢迎的。这为公司建立了一个高度有效、独特的 “蝙蝠侠信号”。（ 现在有 Anduril，还有大量国防和制造业的创业公司 ）。
其次，
想加入这家公司，你得有点“怪”
（ you had to be weird to want to join the company ），至少在最初的炒作热潮消退后是这样，特别是在特朗普执政期间，当 Palantir 公司成为众矢之的时。部分原因是当时的 “使命驱动” 型品牌宣传还不常见，
但公司也明确表示，员工要工作很长时间，薪水低于市场水平，而且需要频繁出差。
同时，
因为我们与政府合作而被硅谷的招聘会排挤。所有这些因素筛选出了某种特定类型的人：那些能独立思考、不因负面新闻而过分动摇的人
( somebody who can think for themselves, and doesn’t over-index on a bad news story )。
6. 道德问题
Morality
道德问题非常有趣。这家公司公开支持西方，这是我大部分同意的立场。当你生活在自由的国家时，很容易批评自由国家，但如果你体验过另一种选择（ 我体验过— 我童年有几年是在一个专制性的国家度过的 ），批评就变得困难得多。所以，我并不反对公司帮助军队，即使我不同意军队所做的一些事情。
