以英国海归硕士的身份来到三线城市的小化工厂，周游心理落差很大，在一段时间里心情很压抑，甚至都不敢去同学聚会。
文
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杨倩
编辑
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马吉英
周游的办公室位于湖南衡阳岳屏公园的湖光山色中，临窗即是一面湖。在南方的暖冬中，他的办公室洒满阳光，满满一架小苏打产品率先吸引了我的目光。
34岁的周游是海联三一小苏打有限公司的总经理。没有想象中工厂主的江湖气，周游谦和平易，倒像一个邻家暖男。他向我介绍道，这些都是客户的产品，从最初级的工业原料，到澳洲定制的泳池水处理剂、日本北海道客户的温泉泡汤剂，再到欧洲客户的烘焙烹饪、家用洗涤、苏打饮品、苏打食品、面膜、牙膏等不一而足，花花绿绿的包装上印着各国文字。
在国内小苏打出口企业大军中，海联三一的产销一度排名第二，小苏打出口到了90多个国家和地区，客户中不乏欧洲、美国、日本大牌。在国内，海联三一也是肯德基、麦当劳、屈臣氏苏打水的原料供应商之一。
海联三一由周游的父亲周小平和外公于2003年创立，父亲任董事长，外公曾是天津碱厂的总工程师、湘衡盐矿总工程师，师承侯德榜（侯氏制碱法创始人、世界制碱业权威），一直以来担任海联的技术顾问。
周游开始对这家企业一点兴趣都没有，“很小很破，泥泞的路上都是杂草，红砖房，看不出未来的前景”。2003年，工厂年产值仅500万元，年销售3000-5000吨，一吨利润1块钱，一年只挣了5000块钱，在衡阳市开个餐馆都要比这赚得多。
2006年，周游已经在英国留学六年，拿到金融本科、IT硕士学位，找好了工作，一心想要移民。不过，母亲的一个越洋电话，让周游了解到父亲创业的艰辛，由于内销渠道不畅、出口无路，海联已经濒临倒闭边缘了。周游决定回国，和家人共渡难关。以英国海归硕士的身份来到这个三线城市的小化工厂，周游心理落差很大，在一段时间里心情很压抑，甚至都不敢去同学聚会。
周游回来发现，内销主要难在欠账收不回，他决定从外销入手。当时很多人认为他撑不过两年。虽然一开始对行业完全不了解，周游很快把所学的IT和经济知识应用到生产经营、市场开拓中。他做的第一件事是把所有的生产数据电子化，然后针对外国人的喜好设计了网站。留学经历让他知道如何设置推广关键词更有效，比如小苏打在国外叫法有“baking soda”、“sodiumbicarbonate”等，日本则叫“重曹”。考虑到外国人不喜欢代表警告的红色，他将网页的基调定成了绿色。
在广交会等大型国际展会上，他的海归优势得到发挥。他知道用什么方式和老外打招呼更能拉近距离，事实上，“How do you do？”并不算正确的打招呼方式，在英国人们会说“Allright, mate？”，伦敦人说“谢谢”是“Tata”，完全是民间俚语。通过这样的小细节，周游赢得了客户的好感和信赖，逐渐打开了局面。
起初，海联三一的小苏打原料品质较低，只能出口到第三世界国家，随着不断升级品质，开始进入欧美发达市场，成为一个出口产值占比80%的外向型生产企业。2006年销售额只有1000多万元，2010年增长到1亿元以上，此后年销售额一直保持在1.5亿元左右。
我去工厂参观时，当地修了一条专门通向工厂的“海联路”，厂区景致堪比公园，生产全自动化，周游说，员工已从200多人精简至不到100人，生产流程只需六个人用电脑操控。
不过，金融危机的爆发给周游敲响了警钟。在这之前，“闭着眼睛都能赚钱”，但一夜之间价格腰斩，并且毫无征兆。海联三一出口的产品均为中低端原料，交易量虽大，但利润不高。这样低附加值的出口模式能否持续？出路在哪里？
梳理客户时，周游发现，世界主要小苏打产区仍在欧美发达国家，全世界最大的小苏打厂在欧洲，第二大在美国，国土狭小的日本竟然有四个小苏打工厂。为什么小苏打没有完全迁移到第三世界国家？周游分析认为，原因在于，欧美的小苏打民用市场需求蓬勃，生活应用场景很广，在本国生产更能保证价格优势和供应稳定。
与海外小苏打的大受欢迎相比，国内小苏打则是低质、廉价、工厂原料的同义词，民用市场几乎一片空白。周游想，“如果做到美国企业产品水准时，市场能否放大100倍，让海联三一依托中国市场成为第一大小苏打工厂？”
高附加值产品和工业原料之间的价格差刺痛了周游的心。他的很多同学出国看到不错的小苏打产品，就会带回来给他参考，他发现，“这不就是我自己的小苏打粉吗？”换了身“行头”，产品价格就翻了数十倍。比如，韩国客户LG集团出品的“2kg多功能清洁用小苏打”返销到衡阳，68元一包。而海联三一是LG的原料供应商，卖给LG的小苏打一吨2000元，两者价格相差17倍。日本客户狮王的美妆类产品更是以克计价。
随着国内生产成本优势逐渐丧失，低端产能总有一天会被淘汰，被印度塔塔、泰国索尔维等工厂，甚至廉价的美国小苏打产品“包围”。长痛不如短痛，2012年，周游就开始筹备转型，打算抛弃旧产能，只做高附加值产品。
