插画作者：莓放糖
随着近几年国内生活方式类书店出现在越来越多的Shopping Mall，你也看了很多打着书店幌子卖咖啡、文创乃至餐饮、杂货的“伪书店”，书在这些书店里成了营造文化氛围，制造消费场景，为入驻品牌、产品提供“逼格背书”的道具。只靠卖书盈利已经成了落伍的标志，也很少有人关注动辄数百上千平米的书店卖书效率如何。
难得的是，中国最大的连锁书店还在兢兢业业地去按照零售业的方式做书店这门生意，也把这里面的学问琢磨到了极致，找到了在网络书店之外的另一条生存之道。
截至9月份，已有24年历史的西西弗一共拥有88家书店，到今年年底，西西弗书店将会达到110到120家，除了西藏、青海、内蒙古和港澳台之外，西西弗将遍布中国的每一个省。
1993年，西西弗的第一家店起自于贵州这样一个偏僻之省，随后自贵州到重庆、四川，自西南到华南、华东、华北、东北，直到今年一月在蓝色港湾开出北京首家门店，西西弗一直扎根于二三线城市的“大众市场”。在北上广几轮开开关关的文艺书店潮流之外低调扩张。
作为西西弗书店的董事长，金伟竹很少去自家的书店买书，西西弗的书对他而言，过于大众和基础，他私心最青睐的还是季风书园这样的学术书店。
西西弗标志性的英伦风店门（他追求的是一种“洋气”的感觉，二三线城市的人对此很“买账”），复古风的橱窗摆设，店内的标志缎带、地上的“导引格言”皆出自金伟竹之手，然而书店的选书、分类、陈列却全然跟他的阅读兴趣没有关系。
虽然他也很懂书，还被邀请去做十大好书评选的评委，但他婉拒了，“作为书店从业者，懂书不是份内事吗？但懂市场吗？”
如果你是经常往书店跑的文艺青年，知识青年，那么西西弗可能并不能令你满意——如果你自诩知识分子，且乐于搜阅冷门图书，那么西西弗“大众化”的选书可能会让你兴趣索然。然而如果你是个平日不常看书，不在豆瓣流连，不关注新书动态的普通人，在商场闲逛时被“洋气”的门面或咖啡馆吸引进来，也许在离店时你会带走毕业后买的第一本书。
哪怕你是第一次逛书店，也会像你周周逛的H&M一样，很轻松地就找到适合自己的书。
在从进门到在书架逡巡的过程中，你一路正好走在金伟竹静心设计的心理动线之上，你的脚下有一条逛店路线指引你找到心中的那本书，每一个区域都会有一句导语来领你入门，甚至区域之间的过渡也毫不突兀，而是通过精心的主题过渡，让你丝毫不觉突兀。为了照顾你的理解能力，这里有一套自己的图书分类方法（你找一本菜谱不用去实用技术—烹饪技巧下面找）。
正是这样对消费心理的洞察，以读者需求为导向的书店设计，让西西弗的书店坪效达到了快时尚卖场的水平。
这一切都与西西弗书店的定位有关：大众精品图书，其中的“精品”不代表是高逼格的书，而是在每个板块中找到最适合这个客群读的书。
“西西弗在做谁的生意？不是文艺青年或城市阅读精英。蓝色港湾这个场子，没有书店，没有西西弗，人们照来。但今天过来一看，有这么一家书店，看着还挺好，里面还有咖啡厅，他就进来了。”金伟竹要做的就是让他走的时候带一两本书。
所以，西西弗书店做的是“转换”的生意——把基本不读书的人转换为读书人，“砍掉教材、教辅，中国今天人均读书还不到一本，市场才刚刚开始。”西西弗在国内大中城市的野火燎原式生长也印证了金伟竹的判断。
将自己的角色定位于“转换”，将自己的客群定位于大众读者，从而也让西西弗过滤掉了那些喜欢在网上比价、抢券的读书人。而且西西弗的客群在阅读方面更缺乏自己的兴趣趋向与判断力，所以更容易跟着它的“心理动线”走，在冲动之下不顾价差买下半年来的第一本书。
基于西西弗书店的“转换”逻辑，对于一家店，金伟竹首要看一个数字——进店客流，只要日均进店1000人以上，基本能保证年收入500万的水平。
从2009年西西弗诞生第一家购物中心PARK书店以来，进驻购物中心开店就一直是西西弗的主流模式。西西弗不开大店，金伟竹认为500平米左右已经足够支撑一家书店的高效运转。
而为了顺利完成“转换”，让书店媲美快时尚的坪效，谈情怀是没有用的。只有将零售业的玩法应用于图书销售之中。
金伟竹告诉我们，图书销售是所有零售业态中最难的，“我们家有百货、超市过来的，他们出去之后去做院线，都说院线怎么这么简单？”之所以如此，乃是由于图书产品的自身特质。
首先，图书有海量SKU，一本书就是一个SKU，在区区500平米之中，就有多达28000多个SKU；其次，图书产品具有非直观性，书的内容如何直观起来？如何和读者的需求发生直接关联？
如果说亚马逊开出的是一家家实体的“网上书店”，呈现在店面中的只不过是销售排行中的头部作品与高分作品。那么，单店2.8万种图书，要覆盖普通大众方方面面阅读需求的西西弗要做的远多于此。
金伟竹既要做优异于网店的购物体验，又要向网店的标签体系、推荐系统学习。心理动线、阅读导引、亲子阅读空间是漫无目的逛当当、亚马逊无法获得的体验。而打破传统书店的树状分类，为每一本书建立十几个标签，通过标签来建立书之间的关联，书与书店的对应，就是金伟竹向网上书店学习的“招数”。
为此，西西弗甚至专门有一个图书分析团队。这不同于MUJI这种文艺书店“枕边书”、“包中书”、“案头书”之类基于店主个人趣味的分类，而是建立在对图书属性与消费者需求的分析之上。
但仅靠体验，并不能保证书店的销售效率，也无法做到标准化与批量复制。
为了将整个书店打造成一家高效、可复制的现代化连锁企业，西西弗下的功夫都在读者看不到的地方。后台有19个专业系统，三大数控模型。采控模型对每一店的客群定位，阅读习惯，消费能力进行模型分析，再通过对图书的标签化处理，形成一一对应，从而决定哪家店应该采购何种图书。每过三个月，采控模型都要做一次微调：客群有没有变化？客群与图书的匹配性如何？
流控模型是对每一本进店，图书的单品管理，一本书不能随便摆放，而是要经过流控模型观察其销售形态，新书赶老书形成书流。
调控模型则是为了解决决书店最头疼的库存周转问题，通过店与店之间的内部调剂，从而优化库存效率。
这样的销售效率让西西弗可以理直气壮地靠图书销售养家，图书销售能贡献一家店78%的收入，而且每一家开业当年即盈利，没有养店期。但是在其他书店都在挖空心思做日历等文创产品时，西西弗有自己的苦恼。
“不知道你注意到没有，西西弗去年没出台历，你都有这么多家店了，自己错过了机会。”金伟竹感觉很可惜。文创产品对于西西弗收入的贡献目前仅有5%，尚有不小的提升空间。问题在于在区区几平米之内，如何提升销售效率？
过于追求坪效可能会让西西弗在未来转型“体验空间”时束手束脚，也缺少足够扩展的余地。不过相比混合业态的新型书店，我们也需要这样纯粹的大众书店能够继续坚持自我。
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