原文：
“How Pharma Can Offer More than Pills”
，《哈佛商业评论》
, 2015/7/23
作者：
Sachin H. Jain
，保险巨头
Ahthem
旗下专注老年慢病管理方案公司
CareMore
的首席医学官。（注：
Ahthem
已于
2015/7/24
宣布以
480
亿美元的价格收购另一保险巨头
Cigna
信诺）
翻译和解读：药企小圡豆
前言：此文作者为健康保险公司高管，曾做过医生、咨询顾问、药企高管，
对药企的痛点在战略层面把握到位。小圡豆不敢私藏，在《药企患者教育的困局，以及移动医疗时代患者依从性管理的正确姿势》之三发布前，作为推荐阅读。
多年以来，制药行业一直在努力推动
“
超越药品
”
（
beyond the pill
）的商业模式创新
——
就是说药企除了卖药，也通过卖增值服务和解决方案，获得额外的、多元化的营收。这种商业模式背后的逻辑听起来很美：
既然药企可以成功地把一粒粒药片以如此之高的价钱卖给那些有钱的大金主，比如健康保险、医疗保健体系、政府，那药企为什么不能也卖点其他啥的来赚点外快呢
？
制药巨头有这种觉悟和冲动去
“
不务正业
”
、
“
超越药品
”
一点也不奇怪：
1
）对患者，尤其是慢病患者来说，要达到理想的临床获益，仅仅靠药品是断然不够的；
2
）药企已经实在拿不出什么像样的在研新产品来和投行一起骗骗股民了，只能用
“
新兴市场
”
、
“
多元化增长平台／专注核心业务
”
、
“
超越药品
”
新模式来说说营收增长的故事，从而体现公司的价（市）值，
例如把儿童感冒药的和体温计打包成解决
“
儿童体温方案
”
一起卖，把血糖仪和糖尿病
App
打包成
“
血糖解决方案
”
一起卖等等。
然而，很多药企试图去
“
超越药品
”
，但最后大多数都不了了之。以作者多年药企高管和领导层幕僚的经验，药企干不好这事儿通常是因为下面这三只拦路虎：
“
领导傻
X”
很多药企常犯的错误，就是
把负责销售运营的好手转岗来搞
“
超越药品
”
的商业模式创新
。这帮人虽然可能在卖药上有点能耐，但除了卖药之外他们基本上不会干别的。另外，药企也会干一件忒傻
X
的事儿，就是先并购一些增值服务和解决方案提供商，然后试图去整合人家，比如派一个外行的药企经理人去管新业务，结果当然可想而知。
“
合规悖论
”
上面提到，药企
“
超越药品
”
新模式的先天优势在于他们和支付方、医疗保健体系、医生集团等大客户的长期（利益）关系。有这层关系在，人家至少不会一面都不见就拒绝你，但根据联邦《反回扣法》，药企凡是向药品客户提供任何增值服务和解决方案，都必须记录在案，然后客户按照这些服务的
“
公允市场价格
”
（就是从第三方那儿买来是多少钱）再把这点钱再打还给药企。
对那些独立的创业公司（比如：互联网公司、移动医疗公司）来说，补贴客户根本不算个事儿啊，我爱补贴多少补贴多少！但是在合规法务的龙威下，药企做不到啊！
除此之外，很多大型的药品客户（如健康保险公司）自己就提供健康服务和解决方案
，例如美国雇主给雇员提供
Teladoc
服务，平安健康险给保险客户提供平安好医生的家庭医生和体检服务
。这样一来，药企好不容易建立起来新业务，还要反过来和自己的大客户抢生意，岂不是找死？
“
真没钱
vs.
假没钱
”
公开交易的上市公司必须对股东负责
——
也就是说
制药公司
CEO
花真金白银去创立多元化新业务，是要冒着丢饭碗风险的
（注：在市值管理这点上，国内上市公司确实比美国同行做得好多了）
。当董事会、
CEO
和高管团队手上握着几十亿现金面临投资决策时：
1
）去开发一个新药品种，或者加大营销投入，那就意味着（至少在账面上）十亿美金一年的退休金；
2
）去开发一项新业务，利润率比药品低得多、回报周期长、盈利预期又不那么明朗（注：美国上市公司中，药企的
EBIT
在
25-30%
，而医疗服务、健康保险等普遍在
10%
以下，零售药店和
PBM
更是在
5%
以下）
……
智商没有硬伤的
CEO
都会选
1
），对不对？！
所以药企在
“
超越药品
”
项目上投启动资金的时候都慷慨，前途一片光明，但往往一到后期，
CEO
就缩了，而更愿意投钱在新药研发这样凭经验回报高看得见，或者至少董事会阻力小、股民愿意买单的项目上。
那药企到底要怎么做，才能避免长期以来不断犯的错，好好在
“
超越药品
”
的路上一条道走到黑呢？
“
外行领导内行
”
如上文所提到，只会卖药的卖不了增值服务和解决方案。药企要做好新业务，正确的姿势是从其他行业挖人。比如，赛诺菲公司以前挖过一个业内首创的新坑叫
“
首席患者官
”
，来开发出真正以患者为中心的解决方案。他们那时候就招了
Anne Beal
来填这个坑，而这黑人姐们以前做过医生，据说曾
“
深度参与
”
过奥巴马医改。
“
不要老想着闭环
”
药企压根就不该自己去做本不擅长的增值服务和解决方案，或者收购小公司再去整合成所谓的
“
闭环方案
”
。相反，药企应该尽可能地拉医疗生态圈、价值链上的其他公司入伙
——
如诺华公司，就和科技巨头高通一起搞了一个上亿美元的投资基金。
合作伙伴不仅能带来局外人的视角、额外的资金，还能在药企仅靠其自身不足以胜任（往往又自以为能够）的事儿上拉药企一把
。
“
合规改一下又不会死
”
《反回扣法》是特定历史时期和环境下的产物，其本质就是为了防止药企带金销售。
随着医疗保健行业越来越关注公司为客户创造的真正价值而非价格和销量，和移动医疗等数字化技术的兴起，这些老掉牙的合规法案已经到了不得不反思和重新制定的时候。
现在，药企应当更积极主动地寻求突破现有法规框架，例如在美国，向检察长办公室（注：政府各部门内的独立审查和督查部门，相当于纪委）、食药监局、医疗保险（
Medicare
）和医疗补助
(Medicaid)
中心开展主动游说，从而达到立法和行业共同进步、良性循环发展的目的。
“
紧抱药品的大腿
”
药企的任何创新服务和解决方案都需要支持其主营业务：药品，而一切在管理层面前和药品业务争宠、争钱的行为都是取死之道。
所以创新业务部门与其努力挣扎着做出一套
