根植于“敢为天下先，爱拼才会赢”的闽商文化，
福建国企改革一度走在全国前列。从上世纪80年代，55位厂长经理“松绑放权”的第一声呐喊，到率先在全省290家重点大中型企业建立现代企业制度。一轮轮改革中，国企“闽军”渐成一支重要力量。
近年来，地方国企改革版图也在悄然变化。从上海国资的分类监管、广东国企的优胜劣汰到山东国企高管契约化，一批特色鲜明的国企国资大省的相继涌现，使得福建稍显低调、平实。
当前，福建置身于改革升级的关键当口。产业结构不尽合理，企业主业不够突出，行业龙头地位不够凸显等问题，制约着福建国有经济规模总量和竞争实力。
补短板，育龙头，调结构，促转型成为福建新一轮国企突围的发力点。深化产权制度改革，以上市为目的推进骨干员工持股改革，以与市场机制接轨、完善法人治理为目的引入社会资本，大力推进混合所有制改革；全面实施战略重组，培育龙头企业；主要依靠创新驱动，优化要素资源配置，谋求产业转型升级……“十三五”时期，福建改革举措更为扎实稳健、操作性强、针对性大。
改革，终究要用发展成果来衡量。2016年，福建省非金融国有企业实现营业收入8935亿元，比增16%;利润总额达445亿元，比16%;年末资产总额达35599亿元，比增18%。全年全省国有企业和省属企业的主要经济指标增长，均高于全国地方国企和中央企业的平均水平。
国有企业上扬的经济曲线，预示着改革的活力正相继迸发。肩负促进国有企业做强做优做大的战略使命，福建国企改革之路在稳扎稳打中奠定和铺就。
国有经济的活力，源自于单个企业细胞。新一轮国企改革中，更加注重从产权制度、治理体制和市场机制层面增强企业活力和竞争力，成为一大亮点举措。
曾经的福建国企，底子薄、规模小、布局散、实力弱。改革开放初期，一度被看作是落后的代名词。然而，福建国企传统的“薄、小、散、弱”局面被逐渐打破，转机正是十四届三中全会后，一场具有划时代意义的现代企业制度改革。这轮改革的要点在于明确产权关系，健全法人制度，严格分开政企职责，建立灵活的市场竞争机制和依法规范企业行为。
回顾上世纪90年代这轮国企改革，福建省国资委党委书记、副主任刘捷明认为其奠定了新一轮产权制度改革的开端。
谈及新一轮福建国企改革的框架，他对《国资报告》记者表示：
“改革探索了三十几年，现在改什么？就国企定义而言，无外乎是制度、体制和机制，制度就是产权制度改革。新一轮全面推进深化国有企业改革，应该三个层面一起推进，缺什么补什么。”
“改革首先要从产权制度着手，实现股权多元化，最好是混合所有制、股份制形式。”
刘捷明告诉《国资报告》记者。作为曾经执掌福建省电子信息集团十五载的掌门人，使他对混改有着更为深刻、独到的体会。
2000年组建之初的电子集团，下属150多家成员企业是典型的"薄、小、散、弱"，潜亏严重，以账面净资产注册，实际上是资不抵债。刘捷明坚定走国企改革的市场化之路，顶住压力对集团1.1万多名员工全部进行身份置换之后，陆续对有发展前景的权属企业实施引入民营资本、骨干员工持股的股权多元化改革。据统计，现有集团内混合所有制企业占成员企业比例达到67%，并有32家企业实行了骨干员工持股制度。
其中，2002年电子集团通过投资6000多万元并购民营企业福建星网锐捷公司，成为控股股东，2010年实现上市，现公司股票市值已逾100亿元，并且成为福建国资系统最具创新力和市场化机制的企业。为挽救“濒死”的福建福光光学仪器公司，电子集团出让企业控股权变为二股东，引入民营资本进行重组，使之既有国有军工企业长期积累的系统化、规范化运营传统，又有民营机制的灵活性、高效率，极大地激发了企业的活力和竞争力，并且迅速发展壮大起来，成为福建省最优秀的军工企业，现正在申请IPO，公司市场估值已逾30亿元。
电子集团混改的成功，无疑是福建国企改革一次有益尝试。
在民营经济活跃的福建，因混改“焕发活力”的国有企业不只是个别现象。
为总结改革经验，稳妥推进新一轮混改进程，2016年3月17日，福建省政府发布了关于福建深化国有企业改革的26条实施意见，有针对性地提出“将上市作为实现混合所有制改革的主要形式，鼓励国有资本与非国有资本双向投资，推进适宜企业混合所有制改革。”福建将通过增资扩股、股权置换、股权转让、交叉持股等多种方式，加强与央企、台企、民企等战略合作，广泛引入各类资本参与国有企业改革重组。
“混合所有制改革是国企改革的重要突破口”，2016年12月16日结束的中央经济工作会议作此强调。进入改革“落实年”，刘捷明谈到：
“推进混改，在充分竞争领域的中小型企业引入民营资本时，其一般都要求实行骨干员工持股，这种‘三合一’结构，混改效果会更好。”
为此，福建国资委坚持试点先行原则，
2017年将积极推进和泉生物、厦钨新能源材料、省建筑设计院等10家企业的骨干员工持股试点工作。
待试点成熟后，进一步推广复制。
以产权制度改革作为新一轮国有企业改革的核心和关键，紧随其后就需要企业建立健全公司法人治理结构。
“新一轮国企改革强调‘管资本’，其实就是要求国有企业出资人要用股东意识和股东思维来引导企业行为。按照现代法人治理结构，实现股东会、董事会、监事会和经理层各负其责, 协调运转, 有效制衡。”刘捷明表示。
为此，福建国资委正在推动出台《推进省管国有企业董事会建设的指导意见（试行）》和《所出资企业外部董事管理暂行办法》，建立完善外部董事人才库，选择市场化程度较高的所出资企业开展外部董事试点，实行外部董事任期制；完成省属企业外派监事会监督全覆盖；加快推进总会计师委派试点工作等。
事实上，福建省完善法人治理结构的力度尽管不断加大，问题还依然存在。如权属企业董事会、监事会覆盖率仅50％左右。
以问题为导向，2017年，福建国资为加大层层规范公司治理，督促集团公司健全二三级重要子企业董事会、监事会，强化母公司的控制力，指导所出资企业分类建立内部监事会制度，使企业由被动监督转化为主动监督。
国有企业活力，最终体现为员工的主动性、积极性和创造性。然而，国企普遍存在的“人难出、干部难下、激励难到位”等问题，被广为诟病。十八届三中全会提出“深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革”，无疑为改革注入了一股生命力。
刘捷明将市场化的机制改革，简洁地概括为“机制市场化，其实就是由市场定价、定行情，通过市场进行取舍。”
把握这条准则，任何一个自主经营、自负盈亏的企业都会根据企业经营状况、业务发展需要、市场环境变化等因素不断调整和优化这三项内部制度，这也是国企改革的必经之路。
为此，福建省依据企业市场化选人用人和激励约束机制建设情况，2017年将加大推进内部三项制度改革，制定所出资企业内设机构、职数、人员编制指引，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，全面推行“职务能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”的机制。福建电子集团、福能集团等企业探索开展市场化选聘新途径，引进了一些专业型高层次人才，为做大做强企业提供了有力支撑。
在产权制度、法人治理体制和市场化机制构成的稳定框架结构中，福建国有企业通过自身肌体的重塑，逐渐走出了一条可持续成长之路。跳出国企，将目光投向改革的另一大主体——国资监管机构，其角色和职能的全新转变，同样为福建国企改革注入了全新动力。
从“老板+婆婆”到“出资人”，以“管资本”为主完善国资监管体制，使得福建国有经济呈现出全新的面貌和态势。
“按照‘管资本’转变监管职能，福建国资监管改革重点放在管好资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全四个方面。”
刘捷明告诉《国资报告》记者。
管好布局：
以管资本为主推动国有资本合理流动优化配置，是国资监管者的主要职责。透过近几年福建国有资本的动态布局轨迹，通过全面实施调整重组提升企业竞争力，成为贯穿福建国企国资改革的主线。
从2009年金融海啸下“抱团取暖，共度寒冬”，组建福建省投资、能源、交通、外贸、华侨实业等五大集团，到2016年以供给侧结构性改革为主线，实现能源集团增资重组石化集团；完成华闽集团与旅游集团的重组，打造旅游产业龙头；福建奔驰与北汽集团重组，着力推动做大做强。可以说，福建国有经济整体功能和效率的增强，正是出自福建国资委这些年的“得意之笔”。放眼未来，福建国企规模不大、资源配置效率不高的通病，还有待根治。因此，做强做大福建省属国企，仍需加快兼并重组步伐。
优化资本布局，微观层面表现为企业核心竞争力的增强。如何集中优势资源精炼主业，福建省国资委监管力度不断加大。
“通过给企业定战略，限制主业范围。原则上，一个集团主业不超过三个，且能居全省行业前三位; 副业不超过两个，旦与主业要有关联性，或者经济效益比主业高，否则就不要做。”刘捷明说。按照福建国资委规划，将力争用1-2年时间，把所出资企业都调整为资产、营收达“双百亿”企业。
在此方面，福建能源集团，可谓是走在福建国企前列。近年来，福建能源从煤炭、水泥、电力、港口、物流、建工、房地产、化工、金融、医院、酒店等十多个行业，逐步转为新能源、新材料、医疗健康等三大主业，加上金融一个辅业，走“有选择的产业链接”发展之路。
为此，福建能源党委书记、董事长林金本总结出了“四不做”原则：不熟不做、管不过来的不做、十年后没前景的不做、“十三五”内进不了福建前三名的不做。
规范运作：
新一轮国企改革，“支持企业依法合规通过证券交易、产权交易等资本市场，以市场公允价格处置企业资产，实现国有资本形态转换，变现的国有资本用于更需要的领域和行业。”这意味着，资本市场将成为国企改革重要支撑。
