专栏名称: 哈佛商业评论
《哈佛商业评论》( Harvard Business Review,简称 HBR )创建于1922年,是哈佛商学院的标志性杂志,被全球商界誉为“管理圣经”,众多耳熟能详的管理思想家、管理理论均出自《哈佛商业评论》。更多管理智慧,请登录官方网站:www.hbrchina.org。
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换个姿势解读京东战略

哈佛商业评论  · 公众号  · 商业  · 2017-01-07 09:16

正文


小佛爷说

近日,京东集团CEO刘强东在与中欧创业营成员见面时,首次公开分享了京东面向第二个十二年的战略规划, 表示京东将全面走向技术化,大力发展人工智能和机器人自动化技术,将过去十二年以传统方式构筑的优势全面升级。

刘强东表示,过去十二年,京东在互联网零售领域不断深耕,创新商业模式,优化组织效率,构建了一个全球范围内用户体验最佳、成本效率水平最优的商业体。下一个十二年,京东会进一步走向开放,将已有的供应链、数据、物流优势充分向社会开放,带动全行业、全社会效率的进一步提升,成为中国商业零售领域基础设施的提供商。同时,京东将通过AR/VR技术、深度学习、人工智能、机器人自动化等创新科技,真正实现物流智能化、无人化,将行业和社会的运营成本降低至极限,将用户体验提升至极限,最终发展成为全球领先的、真正实现智能化的商业体。

一年前,刘强东在年会上对京东战略的表述是这样的:“未来几年,京东集团将聚焦在三个领域进行开拓。这三个领域是电商、金融和技术:电商包含京东商城、京东到家;金融包含京东金融和正在申请的京东保险;技术以云技术和京东智能为主,这几个业务都是高度相关的。”

我们理解,作为一家互联网公司,京东的实践和战略应该不断变革。但是,究竟该如何理解和评估京东的战略选择呢?本文将为读者介绍两个管理视角。

每日

我们或许可以这样理解京东的未来:一家以技术为核心驱动,提供互联网零售和服务的公司。结合京东最近几年的战略选择,这里面至少包含三个层面的信息:第一,京东将从标准零售向通用零售拓展,因为它一直坚持品类扩充;第二,京东将从单纯的零售商向服务提供商拓展,因为它推出面向供应链和消费者的金融与技术服务,以及向社会进一步开放供应链、数据、物流优势;第三,京东将向全面的互联网公司拓展,因为它要做云计算、人工智能和智能化商业体。



解读1:京东战略风格与行业匹配度

在《哈佛商业评论》上,曾有研究文章指出, 企业战略风格若能与竞争环境正确匹配,公司往往表现更好。 一家企业制定战略通常要从评估企业所处的行业开始,而战略风格选择同样应该从竞争环境出发。

当然,实际制定战略会受众多行业因素影响,但其实最为关键的是两个要素: 一是行业可预见性, 即企业能预测出多久后的市场需求、公司业绩、竞争情况,以及市场预测的准确度有多高? 二是行业可塑性, 即企业或者竞争对手在多大程度能够影响行业结构与环境?

如果我们将这两个变量放在一个矩阵里,就得到四种战略风格——经典型(Classical)、适应型(adaptive)、塑造型(shaping)和愿景型(visionary)。简单来说, 经典型战略适合可预见但可塑性弱的行业环境 ,比如石油行业; 适应型战略适合不可预见且可塑性弱的行业环境, 比如时装专卖行业; 塑造型战略适合不可预见但可塑性强的行业环境, 比如互联网行业; 愿景型战略适合可预见及可塑性强的行业环境, 比如智能手机行业。


从上述战略矩阵角度,我们可以探讨京东现在和未来业务以及对应的行业环境:




  • 第一类: 标准零售 (可预见、不可塑——经典型)转向 通用零售 (不可预见、不可塑——适应型)


1. 京东以家电和3C产品起家,目前也仍是其核心业务,由于其标准化的特点,该行业特点是具备可预见性但可塑性不大。


2 .京东在扩充品类之后,非标品类增加,而通用零售的行业特点则是不可预见性增大而且不可塑。


  • 第二类: 零售商 转向 服务商 ——业务类型增加京东金融(可预见、不可塑——经典型)、京东技术(可预见、可塑——愿景型)

1. 京东金融现在是以提供供应链金融和消费金融服务为主,该行业的特点是可预见但不可塑。

2. 京东技术目前是以支持公司业务为主,属于标准技术范畴,行业特点是可预见和可塑。


  • 第三类:全面转向 互联网公司 (不可预见、可塑——塑造型)


如果京东想要进一步提供通用技术,成为名副其实的互联网公司的话,那么它面对的行业环境是不可预见而且可塑性极强。

如此看来,京东的战略选择正在变得多元,各类业务所面临的行业环境也更加复杂。 显然,京东不可能再像以前的标准零售时期,用某一类战略就能取得成功。它必须做的是: 对于不同的战略目标和业务拓展,选择与之匹配的战略风格,并且据此制定战略。 当然,从刘强东最近的讲话中,我们认为京东的重点努力方向可能是后两类。


解读2:京东战略定位与取舍

按照哈佛商学院迈克尔·波特教授的观点,战略定位是为了让公司避免用运营效益代替真正的战略。 真正的战略是试图通过保持一家企业的独特优势而获得持久竞争力。 这往往意味着企业采取了与竞争对手不同的运营活动,或者是以不同方式完成同类活动。


一家企业的战略定位会有产品种类、客户需求、接触途径(它们之间并非彼此排斥,而是经常存在交集)三大来源:




1. 战略定位可以基于提供行业内某些产品或服务的一个分支品类。这类称为 “基于品类的定位”(variety-based positioning) ,即基于产品或服务多样性的选择,而并非基于客户细分的战略定位。 当一家企业能通过一系列独特的运营活动提供最好的产品和服务时,基于品类的定位才能创造经济价值。

比如,京东创立初期只卖电子类产品,只提供与电子类产品相关的服务。


2. 战略定位也可以基于某类特殊客户群体,满足他们的绝大多数甚至全部需求。这类定位称为 “基于需求的定位”(needs-based positioning) 。如果客户群存在多个不同的需求,而一家公司提供的一整套量身定做的运营活动,能最好地满足这些需求时,这家公司就可以采用这种定位方式。







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