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库克：苹果起死回生的幕后英雄——苹果之殇谁之过？（三）
从财务结构上看，苹果是一家设计公司，但是从对供应链介入的程度上看，它比任何一家制造业公司的介入程度都深。除了不自己拥有工厂，苹果事实上就是一家制造业公司。
以遍布全球的供应链为核心，库克为苹果量身打造了支撑万亿市值的增长飞轮。
提到增长飞轮，人们常会想到亚马逊的增长飞轮。
翻译版在这里：
亚马逊根基是零售，表面上看，良好的客户体验是增长飞轮的核心。更多用户带来更多商家，更多商家带来更多商品选择，又吸引更多用户，从而产生良性循环。
但是真正推动这一飞轮转动起来的，是亚马逊不断迭代的物流体系。
亚马逊物流仓库（2014年）
亚马逊无人仓库（2016年）
苹果的根基则是制造。大家都看到乔布斯带来令人尖叫的创新设计，但是推动这一飞轮转动起来的，是库克带来的强大供应链管理和改造能力。
一件产品最终推向市场，要经历用户需求调查、产品设计、原材料采购、供应商改造、零件生产和配送、组装、运输分销、零售等诸多环节，信息流、资金流、物流贯穿全过程，环环相扣，其中又涉及各级供应商、制造商、分销商、承运商、销售商、服务商等诸多利益相关方，任何一个环节出现差错，都可能会造成重大影响。
智能手机恐怕是除了汽车之外，最为精密复杂的大批量消费品。以一台苹果手机为例，它的屏幕来自韩国LG，内存来自三星，CPU来自高通，GPU来自英伟达，WiFi芯片来自博通，基带芯片来自英飞凌，组装则由富士康完成，此外还有摄像头、屏幕玻璃、按键、边框、天线、连接器、音响、电池等等。
2018年3月8日，苹果公布了其供应商的前二百强，遍布美国、亚洲和欧洲，其中中国占了35%（包括大陆、香港、台湾）。此外，即使供应商是美国、日本或欧洲的公司，其工厂所在地也大都在中国或亚洲其他国家。
从某种程度上，苹果的供应链反映了当今世界的制造业分布格局。
苹果供应链分布
这么复杂的供应链，遍布全球这么多国家和地区，库克是如何管理的？它又如何做到让苹果的产品具有卓越性能的同时控制住成本？
首先，贴近布局策略。
和其他公司不同，苹果公司的工程师会花费几个月的时间住在酒店里，因为他们要尽可能地接近供应链和生产商。因此，他们可以第一时间对工业流程进行调整，进而提高供应链和生产商的工作效率。
“我刚入行那会，经常去日本出差，”曾任苹果iPod和iPhone硬件设计师的托尼·法德尔（Tony Fadell）说，“接着，我开始去韩国出差，然后去中国台湾，再是去中国大陆。”
第二、单一品类。
苹果的产品策略是，在每个涉足的品类只有一种产品，每年更新一次。这样就使得供应链体系可以控制得相对简单。库克曾说，“一家制造商及其订单的履约过程越简单，就越灵活高效，也能根据有竞争力地协助公司达到目标。”
第三、前期投入，深度定制。
由于前代产品的良好口碑，使得每年新品推出时都大受市场欢迎，甚至供不应求。因此苹果就可以向供应商提前下巨额订单，通过规模效应摊薄研发成本。
为了获得充裕、廉价且独特的零件，苹果每次投产前，都会拿出一笔巨资支付给供应商，并帮助供应商提升生产能力。这种深度定制的做法，让其他竞争者望而却步。
比如，苹果在设计MacBook机身时，使用了铝合金一次成型的工艺，当时市面上根本没有合适的生产设备。所以苹果的设计师就要和供应商一起共同开发一种新设备。
第四、排他优先采购。
由于拥有庞大且稳定的采购量，使得苹果成为供应商的最高规格客户，议价权远远高于其他订货商，苹果不仅可以用较低价格采购，还可以获得优先供货权，形成相对于友商的巨大优势。
苹果增长飞轮
这几条看起来，道理都不是很高深，为什么苹果能做，但是友商却做不了？
因为友商都不具备苹果的品牌号召力和IP效应，不得不采取分散投资以分散风险的策略。
在任何一款产品投入市场之前，市场认可度如何，是否会成为爆品，厂家心里其实是没数的。而且不同用户的需求存在很大差异，因此要区分为高中低不同市场档次，分别推出相应产品。
如果一年只研发一款产品，结果销量惨淡，那么前期重金投入无法回本，可能直接导致企业破产。就算模仿苹果那样开发布会，也只不过一时激起兴趣，很快就被其他友商层出不穷的新品所掩盖。因此大部分厂家都是推出多种产品的机海战术，高中低全覆盖，东边不亮西边亮。但这也导致了友商们的产品线分散，不可能模仿苹果的单一精品的策略。
在苹果的明星产品iphone4的生产过程中，这一优势体现得尤为明显。iphone4采用的IPS屏幕需要采用当时的最新技术，只有韩国LG和日本夏普能够提供。
早在供应商建厂时，苹果就已经投下巨资，条件是产能被买断6到36个月。供应商最担心的事情是投建新厂的成本太高，资金链紧张，投产之后订单不稳定，难以回本。苹果一下子把这两大难题都解决了，哪有不答应之理？
当供应商产能扩大，买断期结束后，苹果又凭借巨大采购量的优势以及事先协议，用更低的价格采购。苹果的优惠价格实际上是友商补贴的。这样一来，友商既从时间上落后于苹果，又在价格上占据劣势。
摩托罗拉、HTC即使设计出同样规格的产品，但是根本无法拿到同等规格的IPS屏幕，只能采用相对落后的TFT屏幕，完全无法与苹果竞争。
库克还为苹果注入了一项重要的特质：
倾听用户声音。
“倾听用户声音
”
仿佛已经成为如今通行的设计准则，在这里强调好像有点奇怪。但是众人仰慕膜拜的乔帮主，在这一点上恰好是反着来的。
对于乔布斯来说，与其说设计产品是为了满足用户的需求，倒不如说是聆听自己内心的声音。年轻的乔布斯是这样，重返苹果的乔布斯仍然如此。
麦金塔电脑在1984年1月24日发布当天，一位记者问乔布斯做过什么类型的市场调研工作。乔布斯语带嘲笑地回应：“贝尔在发明电话之前，做过任何市场调研吗？”
1985年，在Mac电脑诞生一年之后，乔布斯在接受《花花公子》杂志的采访时直言：“我们是为自己制作(Mac)，我们自己决定这个产品到底好不好，不会出去做市场调查。”
在1998年的商业周刊上，乔布斯又说：“靠用户调查来设计产品太难。很多时候，要等到你把产品摆在面前，用户才知道想要什么。”
这些话对于信奉“用户需求至上”的产品经理群体来说，如同荒谬绝伦的天方夜谭。但只能说，乔爷毕竟是乔爷，他对于人性的把握无人能及。
乔帮主的特立独行是一把双刃剑，既给苹果注入了与众不同的特质，又使得苹果总是有些高高在上，脱离群众。
早在乔布斯健在的时候，库克就充分发挥了善于倾听用户声音的特质，给乔布斯提了许多合理化建议。
前文提到过，乔布斯刚接手苹果时，苹果有众多混乱无当的产品线，这是苹果陷入困境的原因。而这又是源于苹果过度创新造成的恶果。
乔布斯有句名言：“
领袖和跟风者的区别就在于创新。
”
在乔布斯的创新崇拜的影响之下，苹果公司逐渐出现了
为了创新而创新的不良倾向
，工程师为苹果电脑开发了许多复杂的功能，付出了高昂的成本，但是其中大部分功能用户根本用不上。为了抵消高企的成本，苹果不得不把目标锁定在高端企业用户，进一步导致用户流失，使得苹果走进了死胡同。
那时的苹果，正是中了克里斯坦森所说的“
右上角迁移力
”的魔咒，脱离广大主流用户的需求，因此被微软IBM抄了后路，一点也不冤。
库克认为，创新固然可贵，但是创新必须与市场需求相结合（也就是如今广为人知的PMF模型（Product Market Fit的缩写））。大部分消费者只是需要一个操作简单，外形简洁的产品，而不是什么炫酷的黑科技极客玩具。公司必须把目标客群锁定在普通消费者。
PMF模型
库克在苹果高层会议上如同唐僧念经一般反复强调，反复洗脑，最终使得乔布斯等公司高层改变了原先的看法，接受了这一观点。
1998年苹果推出的转型之作iMac，正是这一指导思想下的产物。
iMac
我们都知道，苹果产品的价格
总是要高
于竞品，不仅现在如此，从一开始就是如此，几十年来就没有变过。但比起当初，苹果的价格已经“平易近人
”
了很多，这也是库克的功劳。
乔布斯一直醉心于打造完美的产品，为此不惜耗尽心力。在他看来，如此完美的产品就应当卖高价。
乔布斯曾说过：整个电脑产业赚钱的只有苹果和戴尔，不同的是，他们靠的是成为电脑界的沃尔玛，我们靠的是创新。
库克认为，苹果的产品售价过高，使其失去市场份额的重要原因。为了改变苹果的定价策略，首先要改变乔布斯对于创新以及高价产品的迷恋。
在2003年，库克与乔布斯进行了一次长谈，目的是说服乔布斯同意降价。在那一年，苹果全线产品进行了历史上罕见的大降价，PowerMacG4台式机最大降幅高达500美元，到了年底又进行了一次降价。降价之后，配置PowerPCG4处理器的iBook笔记本电脑在中国市场的最低售价仅10900元，其价格头一次低于同等配置的IBM Thinkpad笔记本。
乔布斯曾谈到，克里斯坦森的《创新者的窘境》这本书对他影响很大。我们不知道他是从哪里得知这本书，很有可能是库克想说服乔布斯改变对创新的过度崇拜，因此推荐了这本书。
2005年，苹果推出了ipod的低端精简版本——iPodshuffle，它只有一包口香糖那么大，没有屏幕，只保留了一个接口，只有有限的选项在音乐间导航，但是价格足够低——仅为99美元。这款产品帮助苹果在mp3播放器的市场份额竞争中占据优势。
ipod shuffle
乔布斯毕竟还是那个坚持己见的乔布斯，他所认定的事情别人是很难改变的，即使是库克也不例外。这一点在ipad这款产品上表现得尤为明显。
2010 年，苹果公司推出iPad平板电脑，并获得了巨大的赞誉和市场成功。然而，iPad并非没有缺点。对于很多商务人士而言，iPad因为缺少键盘、外接口、办公软件等而无法取代笔记本。同时，由于iPad配有一个10英寸的屏幕，机身较重。对于希望在出差途中用iPad浏览网页或进行影音游戏等消遣活动的商旅人士来说，旅行中既要带笔记本，又要带iPad，就有些让人不堪重负。
因此，在iPad发布之后不久，就有很多顾客向苹果公司反馈，希望苹果公司推出一款小尺寸的iPad，以便顾客携带和旅行。
但乔布斯坚持认为，9.7英寸就是最完美的尺寸。
2010年，乔布斯对于苹果是否会推出七英寸平板电脑的问题，斩钉截铁地回答：“不，它是毫无用处的，因为所有的平板电脑用户都已经有智能手机了，所以缩小宝贵的显示屏来做一个能放进口袋里的平板显然是错的。7英寸的平板很鸡肋，因为和智能手机的屏幕相比太大，和iPad相比又太小。”
乔布斯的傲慢，给友商们留下了趁虚而入的机会。
三星、谷歌、亚马逊等厂商纷纷开始进入平板电脑市场，并主要聚焦在7英寸平板细分市场，与苹果展开错位竞争。一直到2011年10月乔布斯去世，苹果仍然没有推出7英寸平板电脑。
根据市场调研公司HS发布的报告，三星、亚马逊、巴诺三家厂商在 2011 年就拿下全球平板电脑约20%的市场份额，总出货量约1300多万台。而随着竞争对手在小尺寸平板市场上的突进，苹果iPad的市场份额持续被侵蚀。根据BI Intelligence的调查结果，苹果iPad的市场份额已从2010年第二季度的超过90%一直降至2013年第二季度的28%。
在乔布斯去世一年之后，库克纠正了这一错误。2012年10月，库克宣布推出7英寸屏幕的iPad mini。这款产品一经问世，就立刻成为苹果所有平板电脑中最受欢迎的产品。
在库克掌舵苹果之后，苹果一改乔布斯时代我说你听的傲慢作风，变得越来越贴近消费者，越来越以市场需求为先。
很多人说，库克时代的苹果，产品越来越没特色，越来越和竞品相像。但如果乔布斯仍在，仍然坚持3.5英寸屏幕是最佳尺寸，在安卓手机大屏化的趋势下，果粉们是否还能坚守阵地？
在技术潮流发展的前端，用户还没有充分了解和接触新技术的时候，乔布斯以他罕见的技术直觉和个人魅力，使得大家觉得他说的话都是对的。
但是，当市场已经被充分教育之后，不同使用场景、用户习惯被充分发掘出来之后，仅凭少数天才设计一切的想法就是愚蠢可笑的，在无数用户数据反馈迭代中涌现出来的特征，才是真正的发展方向。这也符合演化经济学的理论。
特别是乔布斯毕竟已经年过半百，就算再怎么内心年轻，他也不可能真正知道当代年轻人的想法。
乔布斯在2011年离去，可能反而是苹果此后继续保持业绩高速增长的原因。
苹果成功的真正秘诀，是库克所建立的这个增长飞轮，使其成为史上首家市值超万亿美元的公司。
但是，
正是由于过于依赖这个增长飞轮，使得苹果从上到下形成了难以摆脱的心智模式，埋下了苹果衰落的诱因。
让我们再看一眼这个增长飞轮：
看似完美的苹果增长飞轮，有一个致命的“bug”，那就是对创新的苛刻要求。如果这一要求得不到满足，飞轮将无法闭环。
归根结底，产品创新是为了满足尚未被满足的用户需求。这其中很大部分是实际功能性的满足。但是，人类是一种天生带有猎奇性的动物，并且有追求美好事物的愿望，在心理层面上对于新奇性和美的渴求的满足，也是驱动产品创新的一个很重要方面。这是艺术创作的底层驱动力。
对于苹果的产品来说，后者有时比前者更为重要，很多人更多地把苹果的产品当成一种艺术品。这也是为什么有些狂热的果粉会购买每一款苹果手机，此时已经完全超出了实用性的需求，来到了满足心理需求的层次。
贝索斯说：在客户层面，我所喜爱的一件事是他们永不满足，令人肃然起敬。他们的期望不是静止的，而是上升的，这符合人的本性。我们没有止步于原始狩猎时期，对更好的追求从未止息，昨天的“哇”很快变成了今天的“稀松平常”。
按照贝索斯的话继续推理，随着S曲线接近极限点，让用户感到“哇”越来越难，苹果的增长飞轮就有失速的可能。
这几乎是必然发生的结果。
一方面，对于用户心理来说，新奇的东西只会在第一次呈现的时候给人带来惊喜感，此后就成为稀松平常的东西，因此必须不断有创新呈现给用户。
另一方面，对于技术S曲线来说，在达到成熟阶段之后，创新的难度是逐级递增的，最终会趋于停滞。
克里斯坦森著名的“颠覆式创新”思维模型，成立的前提是技术进步的速度会超过用户需求的增长，从而导致产品性能过剩超出主流需求，为后来者的低端切入带来机会。这是乔布斯当年创立的苹果公司，在如日中天的IBM眼皮底下，开辟出个人电脑市场背后的逻辑。
但克里斯坦森没有说明的是，这种情况通常发生在“技术S曲线”的前半段。
到了“技术S曲线”的后半段
，技术进步的速度会逐渐衰退甚至停滞，
无论如何努力，也无法给用户带来新奇感
。以创新为特征的企业，其优势就会越来越不明显，甚至被后来者所超越。
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