酒店经营到底有没有利润，利润在哪一个环节？正确区分酒店门店运营和酒店连锁运营，才能更好地回答这个问题。
酒店业可能是最魔幻的行业之一，总有太多的讨论非常矛盾，观点各异、激烈冲突，比如有人说酒店是劳动密集型，有人说酒店是信息和科技密集型，有人说数字化对酒店毫无用处，有人说酒店数字化很重要；有人说酒店就业很低级、毫无门槛，有人又说酒店很专业，门槛很高；有人说：酒店管理很赚钱，你看亚朵、华住，再看国际集团万豪、洲际，CEO收入都好几千万美元，听说可以轻资产甚至负资产盈利，真是神奇。
有人说：酒店亏死，投入几千万，而且出租率挺高，居然是亏损状态。看网上说XX酒店，超豪华五星级酒店，位置超好、品牌超牛，结果年年亏损，不知何故？酒店经营到底有没有利润，利润在哪一个环节？是很多酒店人关注的话题。
之所以出现上述显著的观点差异，根源在于未能正确区分酒店门店运营（单个酒店的运营管理）和酒店连锁运营（酒店集团的连锁运营管理），两种经营模式在组织管理、盈利能力、收入类型等方面差异巨大，具体详见下表。
看懂这个表格就会发现，酒店门店运营核心在于运营能力和项目成本，一个有限服务酒店租赁6000平米130间房投资2000万，生意不错，RevPAR达到了300，年收入1420万，GOP率50%,毛利润710万（这已经是很优秀的数据），结果管理费7%交了99万，房租比较高2.0元/天•平方米，年租金438万，税前净利润只有173万，投资回报周期超过12年。
另一个五星级酒店，24000平方米200间房，综合造价达到了4亿元，RevPAR为400元，年收入2920万，GOP率65%,毛利润1898万，看起来很赚钱，但管理费8% 约233万，融资成本4% 1600万，一夜之间酒店利润为65万。投资4亿3年建设周期过后，每年利润只有65万。
通过上述案例可以看出，酒店收入与运营能力有关，但盈利能力与成本高度相关，租金和财务费用将决定酒店的利润，所以有很多看上去很新、住进去很美、房价还挺高的酒店长期亏损，这也可以解释有不少老酒店，看上去很老、住进去挺旧、房价也不高，结果还有利润，员工还能发年终奖。
这样的盈利模型也容易产生一种“不太公平”的现象，有的酒店运营能力很强、团队很好，房价也很高，但酒店账面看上去亏损，管理团队备受冷落；而有的酒店明明运营不好，但生活很滋润，原因是酒店开业已经20年，已经完成投资回报周期，财务费用极低。
酒店连锁运营是酒店业进入专业化、资产所有权与经营权分离的产物，也是酒店业的主要发展方向。
酒店集团收入为各种名目的管理和咨询费用，表面看属于轻资产、稳赚不赔，实则对酒店连锁集团的运营能力要求很高，需要专业化的团队，能够给业主（或加盟商）带来持续利润，具体能力包括品牌、设计、营销、会员等，运营能力强的酒店收入高、利润高，如知名国际集团万豪、洲际、希尔顿等，国内老牌酒店集团如首旅建国、锦江、金陵、开元、华天等，尽管品牌、产品和服务都有较好的基础，但管理费与国际品牌相比还有较大差距，另一方面在有限服务酒店，国内华住、亚朵等酒店快速崛起，也可以获得较好的运营效率和资金汇报。
连锁集团在管理过程中，数字化是酒店集团盈利的关键，首先，基础管理费和奖励管理费主要依照营业收入和经营利润率提取，需要运用PMS、POS系统实施统一口径的财务管理，另外，酒店集团的专项管理往往以信息费的形式体现，如会员系统、全球营销系统、客户满意度评价系统、员工满意度系统、员工培训系统等，最终，酒店管理集团还通过对会员数据、预订数据、销售渠道的控制，实现对酒店门店的持续控制。
所以，信息技术、数字技术对酒店集团的持续盈利具有基础性的作用，这就导致许多酒店管理集团总部从财务结构、人员组织角度看上去更像一个互联网公司，这就可以解释为何连锁酒店集团如此重视信息化、数字化。
综上所述，酒店行业是有利润的，但利润有可能在门店，也有可能在集团总部。分清酒店门店经营和连锁经营是看清中国酒店业一切问题的钥匙，也可以解释数字化的价值，如果观察的视角放在门店管理，数字化并非关键，只起到了锦上添花的作用，如果你的视角在集团管控、连锁经营，数字化则成为一切的根源，通过数字化控制客户、会员和渠道，形成对门店的持续控制，从而获得持续获利能力是连锁酒店的核心商业机密。数字化能力越强，对核心资源的控制越强，酒店的竞争力和盈利能力就越强，数字化是利润的基石。
作者简介：
穆林，青岛酒店管理职业技术学 酒店信息化研究中心主任、副教授。从事住宿业数字化、信息化研究20余年，累计发表论文、行业评论等260余篇，著作教材13部，国家级规划教材2部、主持省级精品课程3门、参与标准建设2项，省级以上课题10余项。
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