刘力源：特斯拉的星辰与大海｜GBAT 2020 大湾区智能电动汽车产业峰会

第二届 GBAT 系列峰会“ GBAT 2020 大湾区智能电动汽车产业峰会”，采用线上专题形式发布。我们邀请行业领军人物、优秀企业家、产业前沿洞察者等，围绕全球智能电动汽车产业，发表其最前沿的观察、思考、预测，自 2020 年 12 月 21 日起，通过“六合商业研选”微信公众号发布，将是一场干货满满的盛宴， 欢迎关注。

本期我们带来 “ GBAT 2020 大湾区智能电动汽车产业峰会” 第二篇文章《特斯拉的星辰与大海》，作者刘力源 （欢迎关注其微信公众号“技术清教徒”） ， 分享给大家， enjoy ！

正文：

全文 11,739 字

预计阅读 23 分钟

现有的文章中对特斯拉的各种数据已经分析得比较详细了，但一家公司的未来仅看数据又是很难做出判断的。 我们从创始人的特质出发，来看特斯拉的团队文化，再来看特斯拉的产品，最后来看特斯拉的革命性。

从创始人来讨论，是因为创始人对公司太重要了，如果乔布斯没有回归苹果，也就没有现在的苹果。玄学上来说，正是因为创始人坚信着这项事业，才能让世界的能量向公司汇集。

Elon Musk

一些特斯拉的狂热者们经常把特斯拉类比成苹果来说明特斯拉的颠覆性。

主要是因为苹果开启了智能手机的革命，而现在看来似乎特斯拉也在开启电动汽车的革命。然而两者虽然都是美国企业，都是科技公司，都在一个巨大的市场中占有先机，但两者的文化却是截然不同的，背后是因为两家公司创始人的风格迥异。

乔布斯在发布会上举着 iPhone 4

苹果有一位极度重视工业设计、有着完美主义倾向、对用户洞察力非常强的创始人 乔布斯。乔布斯在世时推出的电脑图形界面、 Mac 、鼠标、 iPod 、 iPhone ，绝大部分产品都是市场之前有的，也就是把现存技术打磨到极致后，通过超级强大的工业设计打造成用户体验极好的产品推向市场。即使在乔布斯去世之后，团队还是深受其三观的 “ 困扰 ” ，接连推出了 iPad 、 Apple Watch 、 AirPods ，每款都是市场上这个品类的爆品。

这种产品必须近乎完美才推出市场的文化，导致了产品一经推出，即使除去品牌因素来客观体验产品，市场上也没有任何竞争对手能够做到苹果的品质。也正因为竞品的品质一直多多少少都差一截，所以苹果产品一直是市场上同类竞品里售价最高的，使得苹果的硬件产品可以一直保持着高毛利。因此，苹果一开始绝大部分利润就是来自于这些有着极致品质的硬件产品，后面有了 APP Store 、 iCloud 、 AppleCare（ 全方位服务计划，提供一站式维修服务与技术支持 ） 等服务产品。

苹果极具代表性的铝壳工艺，远超市面同类产品的品质

而特斯拉创始人 Elon Musk 是工程师极客、对科技和探索外太空极度痴迷。从 Tesla 、 SpaceX 、 Neuralink ， 每家公司都有一个相似的特色，就是先推出一个不完善的产品，再通过迭代来逐步完善。首先，这就与苹果产品的完美主义理念完全不一样。

以特斯拉为例， Elon Musk 最早推出的 Roadster 、 Model S 都是在各项技术不成熟的时候推出的，出来之后也没有成为市场中的爆品。再到后面技术稍微成熟了之后推出的 Model X 、 Model 3 、 Model Y 都是一个个不完善的产品，从品质的角度来看都很粗糙，并没有像苹果产品一样可以吊打市场竞品的那种质量。相反，特斯拉的品质可能比竞品还差一截。但是为什么 Model 3 和 Y 却取得了阶段性的成功，成为了市场上的爆品呢？

SpaceX 将一辆 Roadster 发射到太空中，为真实拍摄图片

特斯拉产品成为爆品的路线，跟苹果产品成为爆品的路线是完全不一样的。苹果以完美贴合用户的需求、高质量打造一件工业艺术品和高溢价来卖产品。特斯拉以超前的自动驾驶科技、高度工程化的天量制造和低价来卖产品。

特斯拉 Model 3 生产线，涂装线

这意味着苹果是以工艺和品质将竞争者拒之门外，而特斯拉是用技术和规模将竞争者拒之门外。

但是苹果和特斯拉有一点非常相似，就是坚持软硬件一体，生态系统非常封闭。因为他们的创始人都信奉一句话 ， 真正想做好软件的公司，必须自己做硬件。言下之意是硬件搭台软件唱戏，软件是核心。主要是软件形成的壁垒很难被跨越，而且软件可以产生网络效应，也就是使用同一个软件生态系统内的产品能够进一步提高用户体验。比如， iPhone 搭配 MacBook 、 Apple Watch 、 iPad 等，用户可以在这几个设备使用期间实现无缝转换，功能相融等等。魔鬼都在细节，唯有上手体验才明白。

如果智能手机都要软硬件一体才能达到极致体验，那么智能汽车或者说是自动驾驶汽车，作为人类工程学的皇冠之作，又怎么可能通过软硬件分离而做到极致体验呢？所以特斯拉这一点跟苹果一样，做了软硬件一体，做了封闭生态系统。软硬件一体，在汽车市场上只有特斯拉做到了。

特斯拉的 Model 3 是实现超级价格的核心产品

可以想象得到两种路线带来了两种完全不同的售价模式。苹果以完美贴合用户的需求、高质量打造一件工业艺术品和高溢价这种模式，留给上游供应链的利润空间会相对比较宽裕，无非是一个赚小头一个赚大头。而特斯拉以超前的自动驾驶科技、高度工程化的天量制造和低价这种模式，留给上游供应链的利润空间就会小很多，因为要做到低价肯定需要从方方面面压榨成本。所以， Elon Musk 非常在意成本控制，特斯拉必须自建超级工厂、直接从 Tier 2 供应商采购，甚至还自建了超级电池工厂 ， 这个占电动车成本的大头。所有降成本的举措都回馈给了市场，逐步形成了超级价格产品。

所以，苹果产品从来不降价，而特斯拉的产品时常降价，也是因为这个模式导致的。

而硬件的毛利往往是一次性的，主要来自用户新增购买；而软件和服务的毛利却是年复一年的长期的，主要来自于购买了硬件的所有存量用户的订阅，所以软件和服务收入是更优质的收入。根据最新的苹果 2020 Q3 财报，其毛利率的构成是，硬件产品大约为 31% ，而软件和服务大约为 65% 。苹果硬件以一贯的高品质维持了高价，同时庞大的存量苹果硬件用户带来了大量软件和服务收入，这些支撑了苹果高毛利率。那么，特斯拉的超级价格产品的毛利来自哪里呢？答案很明显 ， 未来的软件，或者是服务。

自动驾驶软件和服务示意图

特斯拉的硬件 汽车，保持了汽车产业的平均毛利率大概是 20% 左右，而真正高毛利率的是其软件或者服务部分，如 FSD（ Full Self-Driving ，全自动驾驶 ） 软件和超充网络的毛利率可能高达 90% 和 60% 。

从某种程度上来看，特斯拉比苹果更加依赖软件来提高毛利。而实际上特斯拉的软件单价也的确远高于苹果，如 ： 据传即将发布的 FSD 订阅价格为 199.9 美金 / 月 ，而 iCloud 订阅价格是 10 美金 / 月。

苹果的软件和服务主要是两种，一次性购买的 APP 或者订阅的 APP 和 iCloud 、 Apple Care ，两种模式的收入都随着越来越多人购买 iPhone 和 Mac 而不断增加。比如我订阅了 Ulysses （写作输入软件）和 Office 365 ，还有 iCloud 服务，其他软件都没有花钱买。

而特斯拉的软件和服务也类似，一次性购买的 FSD 、各项功能开通（零百加速包、电加热座椅等等），或者是订阅的 FSD 、每月数据服务套餐（美国收费，中国暂未收费）、保险。比如我买了一次性的 EAP ，比 FSD 便宜一半的增强版自动辅助驾驶，功能也比 FSD 少了一些，其他的软件没有花钱。

这样类比就会发现，特斯拉应该希望未来能像苹果一样，用庞大的硬件基数带来软件和服务收入。

汽车产业有没有可能做到极致硬件而达到高毛利呢？个人认为，汽车硬件要做到工艺和品质超出市场一大截，几乎是不可能完成的任务。而且这样做的成本与做一个极致的 iPhone 或者极致的 AirPods 根本不是一个量级的，传导到零售售价上会导致特斯拉无法做到超级价格，导致无法大量销售，以至于无法实现通过庞大的存量用户订阅软件和服务收入的模式。而且特斯拉在这方面完全不具备优势，这方面传统汽车公司更有优势，也不符合 Elon Musk 的性格特质。又何必以卵击石呢，不如扬长避短。

那么特斯拉就不能采用苹果产品的爆品路线，另辟蹊径的特斯拉选择了不完美，选择用超前的自动驾驶技术打头阵，用超凡的工程能力做底子，打造一款超前科技的超级价格爆品。

乔布斯，完美主义者，超强用户需求把握者带出来的苹果团队和推出的苹果产品，都时时刻刻印证了创始人的特点。

Elon Musk ，工程师极客，超强工程化能力带出来的特斯拉团队和推出的特斯拉产品，也时刻提醒着特斯拉是一个不羁的公司，里面充满着跳出框框的文化。

苹果和特斯拉如此不同，但又似乎殊途同归。

超级价格

如果特斯拉走的是超前科技、超级价格的产品路线，需要弄清楚两个问题：第一，这个路线有机会战胜庞大的传统汽车巨头吗？第二，特斯拉能做到超级价格吗？巴菲特在评价特斯拉高估值的时候曾经说过，他认为特斯拉不一定能最终成功。原意是，因为传统的汽车公司拥有很多资源，比如现金和生产能力。而且汽车的更换周期长达 6~8 年，如此长的周期意味着传统汽车公司有足够的时间来调整策略和调头。 在汽车产业，即使有优势也很难快速达到一定的渗透率。

更换周期对产品竞争格局的影响是什么呢？

我们经常拿智能手机的变革来举例。人们基本上每 2 年就要做一次购买手机的决策。当有人开始使用智能手机，周围的人看到智能手机的体验优势后也会想换机，但这些人只能等到下一个换机周期再换。这样通过 3~4 个换机周期的快速渗透， 6~8 年内就能完成智能手机的全面渗透。

这和我们的经历也相类似，例如， iPhone 在中国开始成为街机应该是始于 iPhone 5 ，从 2008 年推出的初代 iPhone 、 iPhone 3G 、 iPhone 3GS 、 iPhone 4 、 iPhone 4S ，每年一部，到了 2016 年就几乎是智能手机的天下了。

正是因为手机换机周期较短，不到 10 年时间智能手机的渗透率得以快速提升，等诺基亚和摩托罗拉反应过来就已经没有翻身的机会了。所以在手机市场打闪电战，而在汽车市场只能打持久战。

这个逻辑是有道理的。但不是不可战胜的。

特斯拉拥有一个隐含的秘密武器，就是超级价格。超级价格顾名思义就是在价格上做到极致，同时在用户体验上保持优秀的水平。做到任何一者都是相对比较容易的，而要同时做到两者就非常困难了。

特斯拉的超级价格会让传统的汽车公司难以切入这个市场，这是为什么呢？我认为从天时地利人和的角度来探讨比较合适，现实的事物都是极其复杂的，事物之间有着千丝万缕的关系。也就是造车不仅仅是真的就造一台车那么简单。

丰田汽车品牌下最畅销的车型之一，卡罗拉的换代图

先来看一下最优秀的传统汽车公司丰田汽车的收入， 2019 年大概是 2,800 亿美金，卖出近 1,000 万台车，毛利率一直保持在 20% 左右， 2019 年净利润率保持在 8% 左右，近一年因为经济衰退和新冠疫情导致其净利率下滑到 6% 左右。这样的财务 状况支撑起了丰田现在约 2 千亿美元的市值。

假设丰田决定研发一款纯电平台，打造体验优秀的产品，同时想做到极致的价格。 这个决策牵涉到资源投入，比如前期，投入纯电车型的研发资金，因为本来也有其他燃油车型在研发，所以这部分只是挪过来； 再者，电动车的生产成本比传统的燃油车要高一些，因为多了电池这块成本大头，很可能单车毛利率不如燃油车； 后面，还要建设维护充电网络等一系列的固定资产支出，要增加建设的资本支出。

所以，很有可能丰田为了打造销售这样一款具有超级价格的电动车，导致单车毛利率的降低和售后资本支出的增加，两者叠加导致净利润率进一步降低。资本市场很可能会按新的利润率水平给予丰田汽车更低的估值，丰田的股东利益受损，很可能就会首先发出反对的声音，而导致创新无法继续进行。

所以，造车不仅仅是造一台车那么简单，里面还有许多利益的博弈。

如果一家企业的创始人对于未来没有清晰的认知，又或者对企业没有极强的把控力，伟大的点子多半都会面临半路夭折。比如，被自己创立的公司开除的年轻乔布斯，这就是复杂的现实世界。

可以想像丰田汽车在转型中遇到的阻力，会比特斯拉要高得多。有些优势放在新的领域就是阻力，不如没有包袱一身轻。特斯拉每走一步，市场都帮着特斯拉把这一整段路想象完了。所以市场估值不是完全理性的，市场估值寄予了对特斯拉很高的期望。

回归产品路线的本质，特斯拉的超级价格可以怎么实现呢？

特斯拉 CEO Elon Musk 介绍特斯拉设计和生产制造汽车的母机器

1、 通过特斯拉极强的工程化能力，让其工厂的布局和机械最适合生产特斯拉。特斯拉截止目前卖了超过 100 万台车，总共 4 个款式，而且有加速往两款车型 Model 3 和 Y 集中的趋势，这两款占比超过 70% 。所以特斯拉设计了很多专门生产这 2 款车的机器，每个工厂都是为产品定制建造的工厂，所谓 “Gigafactory as a product” 就是这个意思，可以把生产过程跟车的设计充分融合，达到特定车辆的生产成本的优化。

特斯拉 Model 3 的底盘设计

首当其冲是减少零部件，减少装配程序。通过简化产品设计，整车设计上合并模块，简化线束，简化内饰。同时，简化生产装配程序，比如 Model Y 的一体成型压铸机，使车身零件从 70 个大幅减少到 2 个。再者是增加不同产品线间零件的通用性，进一步减少零件的种类和型号，增加采购议价能力。比如， Model 3 和 Model Y 虽然是不同产品线，但其零件通用率达到 70% 以上。如此或许还可以共用一部分产线，方便按市场需求调剂产品线的产能。这些创新都让车辆更加适应超大规模的生产，同时能快速降低制造成本。

特斯拉公布的电池成本下降的组成

2 、 通过自研零部件，大幅降低成本占比较高的核心零部件成本。比如， Elon Musk 曾拆解电池的成本，认为电池的最终成本应该就是构成电池的所有材料之和，也就是 $56/KWH ，而现在的成本是 $140/KWH 。那么特斯拉想怎么做到这个成本呢？特斯拉 2020 年 9 月的电池日给出了答案，通过电池材料、电池设计、电池生产、车辆设计等各个部分的成本优化合力贡献，预计能将电池成本从现在的水平降低约 56% 。

特斯拉的直营店，严格执行直接售卖车辆给终端消费者的直销模式

3 、 通过打通产销体系，简而言之就是去掉中间商。传统汽车公司采用的是经销商模式。经销商要赚钱，一方面要与用户争利，一方面要与汽车公司争利，争得利就是经销商利润空间。所以在传统汽车经销商有很多不透明的地方，购车市场经常需要讲价和猫腻。特斯拉前段时间出现了拼多多事件，因为特斯拉拒绝交车上了热搜，这里面体现了特斯拉不接受任何形式的中间商参与用户购买交易的决心。坚持直接卖车的模式，去掉所有中间的利润。

特斯拉要尽快把车辆渗透率做到一定程度，才能实现自己来主导的新能源革命。所以，特斯拉要做到超级价格，不断降低用户的换车门槛，缩短换车周期，来加速产品的渗透。

特斯拉之所以可以拥有传统汽车公司很难比肩的超级价格优势，是因为实现超级价格是建立在方方面面的技术积累和产品设计之上的。核心是通过对关键零部件的自研，建立了产品核心能力的工程技术壁垒；通过系统集成化的设计，完成了对整车系统到底层零部件的全局控制；通过最大化产品间零部件的通用性，成倍地放大了优势，也提高了供应链的效率。

特斯拉的垂直整合能力和产品通用设计能力，打造了 “ 纵深、通用 ” 的能力矩阵，让其在未来的竞争格局上越来越有规模优势。简而言之，特斯拉正是依靠超强的工程能力，把对汽车的研发下沉到了零部件层级，才有可能为实现超级价格打下基础。

超级工程能力

特斯拉的超强工程能力得益于特斯拉创始人 Elon Musk 的理念 ，“ 从第一性原理 ” 出发去思考所有问题。第一性原理就是把一切所见的事物分解到原子级别重新思考组合方案，比如电池就是由一堆原材料装配而成的，那么中间哪些步骤可以节省成本。

Elon Musk 甚至连自己孩子的教育都做到了言行一致，把他自己认为好的教师聘请过来到自己办的学校里面去，让孩子接受以 “Problem solving mindset” 为主的 “ 第一性原理 ” 课程训练。如果连下一代都按这样的信条来教育，他一定对这种方法论信到深入骨髓了。

他的 “ 第一性原理 ” 与乔布斯在采访里面提到的 “ 不断重新思考常见事物 ” 的观点类似，两人都更关注 Why 而不是 What 的思考方式不谋而合。只不过，一个是工程师的说法，一个是艺术家的说法罢了。

特斯拉在其硬件研发上的投入非常大， 自研与未来的核心价值高度相关的零部件，或者基于供应商现有的方案朝着自研的方向走。 Elon Musk 说特斯拉内部团队就像是一个个小的创业公司，每个创业公司的研发目标都集中在几个关乎车长期来看能不能卖得好的核心价值点上。

特斯拉最新的 FSD Beta 版本的界面

1、 自动驾驶，这是一个长期演进能够带来一个全新世界的核心功能。未来的集大成者能够实现完全自动驾驶，能够取缔司机，大幅增加车辆上路的时间，减少在停车场闲置的车辆，由此能够大幅减少出行的整体社会成本。即使中短期内还无法做到完全自动驾驶，只能完成自动辅助驾驶，某些情况下需要由人接管来驾驶，也能够实现解放大部分驾驶员的精力，同时也能在日常驾驶中降低事故率，这在日常用车的过程中也是一种很强的能力。这是贡献用户粘性的核心部分。

与自动驾驶相关的模块，例如，传感器、芯片等，特斯拉将其中有大幅提升空间的零部件由外购改为了自研，比如芯片。从 2019 年初开始，特斯拉的全系车辆搭载 HW 3.0 ，其中芯片全部替换成了特斯拉自研的 FSD 芯片，整体算力比上一代提升超过 20 倍。有消息称， HW 4.0 已经完成设计开始交给台积电生产，预计将在 2021 年 Q4 开始装车，其算力是 HW 3.0 的 3 倍以上。而摄像头、毫米波、超声波等成熟的传感器则是外采的模式。

其中值得一提的是特斯拉的长期自动驾驶演进技术路线是视觉路线，采用了类人的模式来演进自己的能力，这个方案上对于车辆的传感器布局有很高的要求。机器学习的核心在于对数据的积累，进而训练深度学习网络，逐渐达到统计学上的高可靠度。所以传感器的布局，甚至是像素的差异都可能对数据的连贯性和训练出来的网络的通用性上有一定的影响。所以，按我的理解，特斯拉之所以保持传感器方案的稳定，是基于长期的摸索得出来的较优解，也是对训练网络系统的连贯性负责的一种方案。

2 、 对续航有帮助的零部件，这个模块对电动车销量的直接影响非常大。用户一般第一感觉都是先看续航是不是能满足自己的需求，接下来才考虑其他功能。与续航相关的模块有电机、电源管理、热管理等。

特斯拉在电机系统上一直是自研，但市面上电机效率基本都在 90% 以上，再往上提升的空间比较有限。

特斯拉 Model 3 的电源管理集成模块

特斯拉的电源管理系统也是自研的，包括对于自研电池充放电管理，这对电池长期使用的寿命也至关重要。如果说平时使用整块电池时的满放满充对于整块电池有损伤的话，整块电池是由一颗颗电芯组成的，那么单个电芯的满放满充就是对单个电池有损伤的。所以需要对所有电池的状态进行管理，只有尽量平衡每颗电芯的使用情况，才能尽可能地延缓每颗电芯的衰减率。

特斯拉的热管理系统的关键之一就是自研的热泵，因为电动车电池的充放电有个工作温度的限制，低温情况下需要用电对电池进行加热，才能达到电池稳定工作的温度。热泵的工作原理是对电池充放电的热能、空气环境中的热能、电机运行的热能进行统一收集，再分配到加热电池、加热驾驶座舱中去，所以对整车全部热源的管理是增加续航的关键之一。有数据表明热泵可以节省 10% 左右的电量，也就是增加 10% 的续航。

特斯拉最新公布的 4680 电池车身一体化排布方式

3 、 电池。特斯拉在 2020 年 9 月公布了最新的自研 4680 电池设计。从电池的电芯尺寸和内部结构上做了工程优化，也在电池的散热排布上做了新设计。大幅优化了电池充放电时的热效能，同时减少了电芯及其配件的数量，降低了电芯管理的难度。大幅优化了电池热效能后对于超充速度的增加，高强度驾驶时的耐久性增加都有决定性的作用。

第一性原理在特斯拉造车的过程中，发挥了极其重要的作用。从创始人到底层员工，如果每个人都能深信这一理念，每个人在每一个岗位上都是常规的挑战者，就能让特斯拉团队长年累月的发展中不断抽丝剥茧，一次次打破常规，也形成了特斯拉超强工程能力。有一句老话，你解放了思想的同时，思想也解放了你。

拥有超强工程能力的同时，因为特斯拉的生态系统是封闭的、软硬件一体的，可以最大程度上让特斯拉拥有对整车的全局控制能力。让特斯拉的自动驾驶系统、动力系统、电池系统、热管理系统、座舱系统等等，全部都可以开始当成是一个整体来优化。

以改进用户体验的核心诉求为例，比如改进电动车的续航，一种方式是提高电池容量，但是这样会直接增加车辆售价导致零售价提高，也会增加车重导致行驶效能降低。

而特斯拉还可以通过研发一套热泵系统，通过统一管理环境热能、座舱热能、电池热能、电机热能，提高热能的使用效率，从而减少为了加热或者降温而消耗的电能，最终实现续航提升。也可以通过研发一套新的电池组 4680 ，减少电池管理系统配件，减少配重，降低价格；采用无极耳设计，降低电能传输产生的热能，降低损耗；重构电芯散热的排布方式，增加散热面积，增加电池充放电的极限功率，加强了超充的充电能力，也加强了高强度驾驶情况下的电池散热能力。反过来就是增加电池加热效率，增加低温环境的续航能力。

当特斯拉拥有了从系统到底层的控制能力，就能够在许多方面做到一箭双雕，甚至是一箭 N 雕。就像在我们平时看到的续航优化方面，特斯拉正在通过大量 “ 加量不加价，甚至还降价 ” 的努力来实现。这些努力的背后可能都是一个个高门槛的全局优化设计。

这种整体和局部优化协调并进的优势，或许是各部分单独优化的数倍。

传统汽车产业链的结构

但特斯拉对整车的全局控制能力实际上得来不易，因为传统的汽车产业链涉及 Tier One 、 Tier Two 、 Tier Three 等上几十、上百家公司以及背后数千个供应商。如何取得话语权也是特斯拉真正的核心能力。

当特斯拉拥有了超强工程能力，就有机会可以重新定义和设计一切，这一方面对提升用户体验和降低整车成本有重要意义。而这个超强的工程能力带来另一个更为重要的优势， 让特斯拉能够开始垂直整合上游供应商。

重塑供应链

传统汽车公司绝大部分零部件都来自 Tier One 成熟的方案，这个方案包括硬件和软件，而往往这些零部件都涉及到上百家公司，各自有各自的软件编码。存在即合理，而且是现有的所有汽车公司都如此，那背后一定有一个不可拒绝的原因。

究其根本，形成这个现状的原因是因为汽车的发展经过了超过一百年时间，所有的功能都是在漫长的发展过程中逐步出现和成熟的，大的系统如转向系统、车机系统，小的系统如电动倒后镜、电动座椅、激光大灯。因此，所有的功能模块都有单独的硬件和相匹配的软件。绝大部分汽车公司会要求 Tier One 给一个软件控制的接口，把这些功能模块直接加载到下一代车型中去，而不会去重新编写这个功能的内部软件代码。

当所有的功能都是逐步出现和逐步成熟的时候，市面上汽车内的软件就会变得越来越臃肿和复杂，到后来甚至连汽车公司都不知道每个功能模块内的软件代码是什么，更别说要改写代码。有句有趣的调侃，每个功能模块内的代码对于传统汽车公司而言都像一个黑盒。所以，多家汽车公司首席工程师看过特斯拉 Model 3 的软件系统架构之后，有些毫不夸张地表示自家的软件架构确实落后特斯拉 N 年。

有了过去上百年的技术累积，让特斯拉有机会站在巨人的肩膀上重新思考一切零部件的控制和集成方式。而且基于电动的平台上，使传动系统也进一步简化了，进一步完善了整车的软硬件集成度，让整车平台从各项功能模块，甚至到传动系统的集成控制成为了可能。可以说在集成度上是武装到了牙齿。

特斯拉自此拥有了直接整合零部件厂商的能力，这个能力将极大地增加特斯拉供应链成本优化能力和底层设计能力。特斯拉给产业带来的核心变革跟苹果的供应链管理非常类似，是去掉“中间商”，同时也去掉了“集成商”。

回归本质，重新思考一切。创始人的特质让特斯拉的团队为我们带来了很多不错的“产品”。

最重要的“产品”

在朋友圈里我曾引用过一段话： “ 一个有长期价值的公司应该要长期投资随着时间的推移而越来越有价值的一些内核，这些内核可到达的理论瓶颈应该远在现有的解决方案之上，然后通过长期积累逐步追上和远超现状，从而产生巨大的价值。 ”

特斯拉首先最为“硬核”的内核就是“自动驾驶辅助技术”。

自动驾驶辅助 ， 特斯拉俗称 AP 的界面

从纯技术的角度理性判断，自动驾驶技术离我们实际应用还很远，要拿出一个 L4 、 L5 可以完全自动驾驶的方案，十年内应该几乎是看不到任何成熟应用的。这个事儿可能是一个跨了几代人的事儿。

但从另一个用户体验的角度来说，如果实现不了 L4 、 L5 级别的自动驾驶，那么实现 L2 、 L3 级别的自动驾驶有没有价值呢？这也是颠覆了我之前认知的一点，我的答案是，有价值，而且带来的价值还不小。

很多时候判断一个产品好还是不好，只是泛泛看一眼宣传和读几篇文章是无法给出准确判断的，唯有亲身试一试才可能得出相对接近正确的答案。实践是检验真理的唯一标准嘛。

我拥有一台 Model 3 ， 习惯使用这个功能之后，在城市市区使用率可以达到 50% 以上，高速达到 90% 以上，意味着这个技术的普遍适用性已经挺好的了。从实际使用中感受到特斯拉应该可以做得更好，比如现在正在优化的城市红绿灯识别和全新的 FSD rewrite beta 版都是这项技术未来会变得更好的信心。

如果要给予一个公正的评价，我认为特斯拉的自动辅助驾驶技术，可以解放司机大部分精力，由原来的全程连续高强度的集中精力主动驾驶，改为全程间续低强度集中精力轮替驾驶。

这项业务值得长期关注的核心在于，这是少数能真正决定特斯拉复购率的功能之一。有价值的系统实际上是让人在使用过程中越来越习惯于依赖这套系统的，自动辅助驾驶的体验让我感到他应该有这个潜力。

如果特斯拉自动辅助驾驶技术是一个重要的内核，那么关于这个技术的长期演进问题也应该被关注起来，也就是这个技术向 L4 、 L5 级别自动驾驶演进的可能性。不过就像上面说到的，以现在的信息来看，可能还无法判断 L4 、 L5 技术成熟的时间点，也不知道具体未来会以什么样的技术路线实现。

这给特斯拉带来另外一个更大的价值点，甚至是颠覆性的价值点。如果世间万物都用概率来解释，只能说特斯拉这项业务有成功的概率，一旦成功，带来的价值是现有业务的几倍，甚至是几十倍的水平。

最有网络效应的“产品”

对于购买电动车的新用户而言，超级充电桩一直是最关心的问题之一。 在消费者的认知里，一辆电动车的行驶范围主要由两方面决定， 一是充电桩网络，二是电池容量。里程焦虑就是由单次充电的续航里程与充电网络的密度相结合，两者共同决定的。

特斯拉超充网络分布图 （ 截至 2020 年 11 月）

特斯拉预计到 2020 年底在中国建成 650 座超充站，总计大概 5,000 个桩。

超充对特斯拉而言的商业价值，大部分超充桩的价格为 1.8~2.3 元 / 度。绝大部分为 1.8 元 / 度，中国的充电桩电费价格按 0.6 元 / 度结算给电网，剩下的 1.2 元 / 度是服务费，这部分基本上就是用来覆盖建站成本的。

对用户而言，如果按现在特斯拉超充桩最高的收费 2.3 元 / 度为标准，充一次电要花 129 元，补能成本仍然比油车低 40% 左右。而 2.3 元 / 度的情况下，特斯拉超充桩的回本周期可以被缩短至 15 个月左右。考虑到目前油价受疫情影响处于历史低点，未来油价有较大重回上涨轨道的可能性，届时电动车的补能成本优势将会更加明显。

测算得出每个超充桩平均每天使用的时间为 3.3 小时，占了全天 24 小时的 13% ，占工作 10 小时的 33% 。 2020 年底，按实际情况的最低价 1.8 元 / 度计算，特斯拉的整个超充网络扣除电费成本后，能为特斯拉贡献每年 5.8 亿元收入；如果按 2.3 元 / 度计算，超充网络能为特斯拉贡献每年 8.2 亿元收入。

特斯拉 2020 年在中国售卖了 15 万台车， 2021 年特斯拉作的预测是计划出售 45 万台车，相当于 2021 年销量是 2020 年的 3 倍，那么特斯拉超充网络的年收入也应该多 3 倍到 23.2 亿元或 32.8 亿元。如此看来，特斯拉的存量基数上去后，超充网络的价值是非常大的。

不过随着特斯拉销量的持续快速增长，超充资源将很快到达支撑存量的瓶颈，存量用户很快会感到里程焦虑，所以超充的数量是决定特斯拉销量能否持续增长的决定性因素。所以，自建高质量且稳定的超级充电桩网络正在成为电动车公司的销量壁垒。而特斯拉是目前市面上拥有超充桩最多、充电速度最快的公司，这两个特性也正快速成为特斯拉的核心壁垒。

核心能力的延伸“产品”

在不久以前，特斯拉开始在美国售卖保险，暂时仅限加州地区的车主购买，从保有量而言加州是美国特斯拉保有量最高的地区之一。特斯拉所卖的自家保险比外面其他保险公司便宜了 20% ~ 30% ，这项业务我认为是特斯拉未来比较有价值的业务之一。

从特斯拉售卖保险比外面低 20% ~ 30% 可以大概猜到，应该是，因为特斯拉的 AP （ Autopilot ，自动辅助驾驶）功能 可以降低事故率，最终可以反馈到用户的费率上去。

特斯拉官方公布的行驶事故数据

在网上查阅了特斯拉公布的车辆事故率数据，统计口径主要分为三个模式：开启 AP （含主动安全）、只开启主动安全（ 车载主动安全功能，包括自动紧急制动、侧面防撞、车道偏离预警等功能 ）、不开 AP 不开主动安全。不难看出，在开启 AP 的情况下事故率低于只开主动安全，远低于不开 AP 不开主动安全的事故率。也就是 特 斯拉的车 辆 事故 率 确实更低。

那么暂时以特斯拉的只开主动安全的数据作为对比数据，每 242 万英里行驶里程报告一次事故（只开主动安全），每 179 万英里行驶里程报告一次事故（不开 AP 不开主动安全），（ 242-179 ） /179=35% ，也就是安全里程提升了至少 35% 。似乎跟前文的特斯拉自家保险比其他家便宜 20~30% 相互印证了。

综上，在一定规模的情况下，特斯拉的安全行驶里程应该比传统汽车至少高 35% ，且主动触发事故的概率应该比传统汽车低不少。这样看来，即使特斯拉提供的保险比市场上其他保险收费低了 20~30% ，但基于特斯拉的 AP 和主动安全构建的体系，仍能使特斯拉的这块业务具备很大的价值。

特斯拉这块业务最牛的一点是，能用科技手段实力降价，同时自己还把钱给赚了。

一家现在很“硬”，未来很“软”的公司

所谓客户粘性，无非就是看客户从 A 产品切换到 B 产品的难度。这一点很主观，我认为自动驾驶辅助功能（ FSD ）和超充网络就是其中的关键。因为一个关乎开车体验，另一个关乎产品实用性。这个就像苹果一样，不止一个朋友跟我说，用了苹果才知道苹果真的是好，而且陆续买了苹果不少东西，慢慢构成了苹果全家桶。这时候你想把其中的任何产品换成其他品牌都很难，都要考虑考虑。特斯拉未来是不是也有苹果这个能力还比较难说，但至少有这个可能性吧。

畅想一下，假设按照 Elon Musk 的预计十年之后的 2030 年，全球每年售出 2,000 万辆特斯拉，而全球特斯拉存量总数为 6,500 万辆，其中：

1、 特斯拉车辆售卖均价 2.5 万美元（现在是 5.3 万美元）；硬件净利率 4%

2 、 FSD 的售价为 20,000 美元 / 一次性购买率为 20% ；年订阅价格为 2,000 美元 / 年订阅用户为 40% ；软件净利率为 90%

3 、 超充网络单价为 2.5 元 / 度；电网电价为 0.6 元 / 度；运营费用为 0.2 元 / 度；每辆车每年耗电 2,600 度 /50% 通过特斯拉的超充网络补能；充电网络净利率为 68%

经过测算一幅比较有趣的景象出现了，从收入占比来看，车辆收入＞ FSD 收入＞超充收入，而从净利润占比来看， FSD 净利＞超充净利＞车辆净利，软件将会主导特斯拉的净利润。

大概这就是特斯拉的未来吧。

特斯拉在地球上的星辰与大海，或许才刚刚开始。而 Elon Musk 在火星上的星辰大海，还没有开始。

但只要方向对了，我们都不怕远。

“智能电动汽车专题第一季+六合年度会员”，欢迎扫描识别下方图中二维码或点击文末“阅读原文”购买

“头号玩家第一季+六合年度会员”，欢迎扫描识别下方图中二维码或点击文末“阅读原文”购买