所谓灵光乍现的那一刻，99%都有迹可循

很少有人能凭空找到新点子，我们大多数人需要特定的路径来激发想象力。

不管采取哪种途径，创新都需要以“灵感”为原料，它是一种充满想象力的、对组织内部与外部机遇的洞察，帮助你提高效率、获取利润或者提高参与度。灵感可能关乎股东需求，或市场动态，甚至可能关乎你公司的运营机制。

不少《财富》500强企业单靠一个理念起家，其灵感来自对客户需求的见微知著：

星巴克为咖啡店增添了几许意大利风情。

家得宝（Home Depot）给人们自己动手组装专业设备的机会。

美体小铺（The Body Shop）从成立伊始就反对残忍的动物测试，这种做法广受顾客支持。

灵感的力量无穷，但我们怎样才能发现它？是应该与同事做头脑风暴，还是通过筛查分析大量数据？是简单地进行反思，还是继续做份内的事，直到一个苹果砸到自己头上？

当今商业世界充斥着大量数据。创新者潜心钻研各种数据，寻找靠谱的新点子。通常人们只关心中间数或平均值，继而推导出普适的结论。但是，有时真正的机会来自那些不同寻常的研究结果。

你是否思考过全球电子商务中存在的反常情况？人们可能会认为，在拥有1亿中产阶级消费者、7500万网络用户的俄罗斯，电子商务市场理应蓬勃发展。但是，这个国家的电子商务仅占国家零售总额的1.5%。创业家尼尔斯·滕森（Niels Tonsen）意识到了个中原因——俄罗斯的邮政系统非常不可靠，而且很少人拥有信用卡。这一洞察促使滕森创建了一家名为Lamoda的服装零售网站，公司雇用了一大批快递员负责送货上门，同时收取现金，甚至提供时尚方面的建议。Lamoda打包商店、时尚顾问以及收款台，将这个充满创意的体验直接送到消费者家门口，成功建立起了一个适合俄罗斯市场的电子商务模式。

明智的创新者能够发现超乎寻常的数据，继而采取行动。要想发觉反常现象，你需要思考以下问题，然后针对这些问题深度挖掘：你的市场份额是否一反常态得过高或过低？你在某个特定消费者群体中是否成功得不同寻常？你的某些销售人员是否出人意料得高效？你的一些供应商的配送是否异乎寻常得迅速？反常的数字或许是冰山一角，背后隐藏着更有价值的灵感。

几股趋势融汇贯通时，它们之间的交点就成为孕育灵感的沃土。例如，移动通信的增长、社交网络的普及以及人们的注意力越来越难以集中，催生了一系列社交媒体应用，包括分享短视频的Vine，基于全球定位系统的配对应用Tinder，以及在几秒内删除通信记录的聊天应用Snapchat。

Snapchat创始人埃文·施皮格尔（Evan Spiegel）及其联合创始人看准了社交媒体两个特殊趋势：其一是人们强烈渴望曝光私生活，其二是人们日益关注个人隐私。利用Snapchat，人们能够随意展示自我，不用担心隐私外泄。

新型社交习惯、科技以及人们的兴趣点围绕生活的各个层面随时形成。明智的创业者会观察它们如何相互融合，并思考这些问题：在主要的经济、人口、技术趋势中，哪些对我的组织、行业或市场影响最大？这些趋势如何相互影响？比如，如果你将老龄化人口（人口趋势）、移动网络（技术趋势）以及不断攀升的医疗费用（经济趋势）相结合，你就能从中创造出适用于老年人的远程监护系统等服务。类似的，如果你将雇用人才时不断加剧的困难及成本与愈加普及的移动录像设备相结合，你就会发现一个基于视频的招聘应用商机，HR可以通过视频筛选大量候选人，从而节省可观成本。

生活的不如意往往能够催生妙计。在20世纪90年代末，马克·瓦东（Mark Vadon）还是一位年轻的咨询师。一次他去选购一枚订婚戒指，却被购物过程搅得心烦意乱。钻石分类与估价体系极其复杂，那些热心肠的销售人员只会平添顾客的压力。瓦东随即想到，其他男性可能也面临类似困扰。这一灵感使他萌生了创立Blue Nile的念头。这家网上珠宝交易商成立于1999年，它向消费者提供实用的教程以及宝石信息。今天这家公司成为全球最大的网上钻石零售商，每年售出价值2.5亿美元的订婚戒指，在美国拥有超过4%的市场份额。

瓦东的经验告诉我们，如果你能够注意到那些激怒人们的细节，然后试着解决问题，那么它是可以带来极大价值的。站在消费者、同事或者供应商的角度观察并自问：你的产品、流程或工作环境中有哪些令人困扰的因素？你的业务有哪些方面让你感觉不爽？人们寻找了哪些其他方法，委曲求全完成任务？这些方法能否得到完善？你能否让顾客更好受一点，或者让公司会议没那么难熬？你能否缓解供应商面对的困扰？只要你能感受到人们的挫败点，就能找到有价值的创新机会。

如果在你的团队、组织或产业中，一些事情总是一成不变，那么你就有必要反省，是否能找到更优的备选方案。传统常常抑制潜在创新，因为人们不舍得抛弃那些行之有效的老方法。但是当外部条件改变时，传统也要随之转变。

例如，国防工业生厂商耗费大量时间与精力制造昂贵而复杂的导弹，比如售价超过100万美元的雷神公司（Raytheon）战斧导弹（Tomahawk）。就连洛克希德公司的地狱火导弹（Hellfire）这类最便宜的产品，售价也超过10万美元。导弹研发由客户（也就是美国国防部）提供经费，采用客户定制的设计方式，打造出威力强大的智能武器，能够掀翻坦克等大型目标。但在雷神公司，一位供职25年的老员工史蒂夫·伊格纳特（Steve Ignat）及其团队最近颠覆了现有模式。

史蒂夫了解到，美国及其盟军需要更便宜、更隐蔽的导弹，以便有效打击地面的小规模恐怖分子。因此他们创造了成本较低的生产设备，然后将其命名为“自行车铺”。该设备不迎合某个客户的需求，而是利用现有生产系统组装更便宜、更隐蔽的武器。他们建造的新型格里芬（Griffin）导弹已成为炙手可热的产品。

传统观念隐藏在所有组织、产业以及市场中。要想发现它们，你需要问自己：哪些信条是我们认为神圣不可侵犯的？我们为什么这样想？如果把这种做法反过来，是否仍然可行？如果我们摒弃这些旧有假设与信条，我们能否开启新机会？

公司将绝大部分时间用于处理与主要利益相关者的关系，这一点无可厚非。但在某些时候，持分歧意见的利益相关者可能是牛津大学教授理查德·帕斯卡莱（Richard Pascale）所讲的“正向偏差者”（positive deviants）。他们恰好是大量想法与灵感的源头，启发我们用创新的方法实现几乎不可能完成的任务，或解决看似棘手的问题。

2014年5月，哈佛法学院著名教授及社会活动家拉里·莱西希（Larry Lessig）创立了名为Mayday的政治行动委员会，瞄准企业捐赠影响政治的问题。这个组织利用社区或网络“众筹”的方法直接向公民筹集资金，数额与其他PAC不相上下。截至2014年8月25日，它已经从超过5.5万名捐赠人手中募集了792万美元。

“正向偏差者”或许是有见地的客户，能帮你在默默无闻时看清趋势；可能是有些躁狂、激情四射的同事，对问题刨根问底；也可能是明智的股东，能帮你重塑公司战略。创新者需要观察这些利益相关者中边缘化的角色，然后思考：抱怨声最大或表现得最乐观的人身上有哪些东西是值得企业或我们自身学习的？

当业务停滞不前时，创新者有时会走出自己的办公室，探访“客户”，这些人可能是自己手下的雇员、专注于公司业绩的同事，也可能是购买产品与服务的消费者。造访不同的环境至关重要，因为一切行为都是在丰富的社会文化环境中发生的。如果你一直独坐在办公桌前，就不可能了解其他人的所思所想。一直以来，设计师以及产品研发人员都明白扮演人类学家的重要性。

几年前，财务软件公司Intuit 的一位经理珍妮弗·哈格里夫斯（Jennifer Hargreaves）接到一个任务：开发一个适用于非营利性组织的新版本QuickBooks。她采取的第一步是到当地福利机构做志愿者。她花了几个月时间帮助福利机构管理账目，使自己完全融入新环境中。之后她发现，营利性与非营利性组织的财务管理流程存在很大差异，后者的重心在于筹款，而非销售；在于捐赠者，而非顾客。这种实地考察式研究启发了她。在全新的QuickBooks Premier非营利组织版本中，她添加了几个附加功能，例如分别追踪捐赠、许诺拨款、特别经费，并将开销按照特定项目分配。这一软件自上市以来获得了积极的反馈及良好的销售业绩。

任何人都能进行实地考察，了解你的利益相关者如何生活、工作，及其行为方式。问问你自己：哪些社会、文化、环境因素影响他们的偏好与行为？针对这些因素我们能够开发什么解决方案？

一些团队、业务部门、公司或者产业已经采纳了新点子或系统，但这些创新尚未应用于其他领域。你能否引进这些创新，哪怕它来自与自己不沾边的领域？

格雷格·兰布雷希特（Greg Lambrecht）受到外科手术的启发，发明了Coravin取酒器。格雷格毕业于麻省理工学院工程系，也是一位品鉴红酒的行家。当他每次费力拔开酒瓶塞，却不能一晚上喝光时，只能眼看好酒氧化变质，这使他非常沮丧。如果能在完好保存一瓶酒的同时取出一杯来喝，岂不美哉？他知道外科大夫能够利用超细针管降低外科手术的破坏性，于是他思考，类似的针管能否用于瓶中取酒。他花了10多年时间尝试并不断完善这个想法。尽管过程充满挫折，他的产品Coravin取酒器最终全面上市并且广受好评。

我们给创新者提出的建议是，广泛地向不同的行业与职能部门取经，寻找可以移植到本领域的相似点。毕竟，创新并不总是要创造新事物，有时也是一种再创造的能力。不管物件原本的目的如何，能够灵活使用在新情景内就是创新。

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