7月23日，华为消费者BG召开2017年中市场大会，华为总裁任正非、轮值CEO徐直军也参加了会议，并在会上分别做了讲话。此次会议内容的信息量非常大，在此做一个简单的梳理：
未来两、三年可能是华为消费者业务快速崛起的时期，只有开放，才能取得战略成功；
品牌的本质是产品质量，向苹果和三星学习提高对战略纵深的认识，向OPPO/VIVO学习提升产品的客户体验；
构建“老终端+泛网络业务优秀干部+业界明白人”的混凝土团队，通过战略预备队让“老红军”也能开“航母”，消费者BG要和欧洲研究院合作，引入世界顶级科学家，整体提高组织作战能力；
产品线总裁不要再去发布会上“跳舞”，扎扎实实将产品做好，这才是最根本；
终端有三大风险：第一，库存风险，是最大的风险；第二，供应商风险；第三，质量风险，是最典型的风险。必须通过减少手机款式、核心零部件归一化建设、制定和完善质量标准等来严格控制这些风险；
要避免面对用户的多平台设计，只允许有两个硬件开发平台；
要将终端颜值逐渐提升作为重要目标，重视美学在设计中的作用；
审计、稽查、内控要围绕多产粮食和提升土壤肥力来开展工作，不能去挑战业务该怎样做，不该怎样做，不能把自己变成裁判。
附：讲话全文
任正非与徐直军在消费者BG2017年中市场大会上的讲话
2017
年
7
月
23
日
首先祝贺消费者业务取得很大成绩，这些年大家做得不错！很难有人相信一个公司能把系统和终端同时做好，因为两者“性格”背道而驰，它们做“夫妻”，应该会有矛盾。消费者业务的活跃性生长在华为严肃的平台环境中，能走到今天很不容易。未来两、三年可能是消费者业务快速崛起的时期，我们应该如何获得战略成功？就是开放。今天我们来共同探讨进步路线，不是对过去的指责，也不是指示。如果我说得不正确，你们也可以来推翻。每个部门都不要急躁，“花”需要一点点养护。
一、品牌的本质是质量与对客户的诚信，处处、时时都在建立品牌。
1
、品牌是经营团队给客户带来的一种信任，首先我们要脚踏实地做好产品，加强战略洞察，以消费者体验为中心。
先讲讲苹果和三星的故事，在战略纵深的认识上，其实我们公司与之还存在很大差距。苹果公司会提前几年对新技术和资源进行前瞻性布局和储备，产业链纵向一体化管理，深度掌控风险及成本，比如铝制机壳，苹果有一批人在全球期货市场购买铝，以及在机会点上大规模投入研究。我们在这些方面投入不够，一是没有苹果这么多资金，二是缺少这么多有战略洞察能力的人才。三星今天的屏能领先日本好几年，量子点显示系统中，三星已经囊括了全球
40%-50%
的基本专利，通过合作，用“喇叭口”吸收能量，奠定未来
20-30
年领先的基础。华为公司刚把“喇叭口”展开，真吸收了吗？还没有那么多。所以，品牌是经营团队在经营时给客户带来的一种信任，我们要不断提高能力，不要急于求成，踏踏实实耕作“土地”，才能逐渐建立品牌。
我们也要向
OPPO/VIVO
学习，他们更多是讲客户体验，而不是宣传零部件。“炮弹”使用什么零部件其实并不重要，关键是否击中目标？受众人群大多数没有电子知识，他们如何感知？我们要以需求为目标。比如，对于手机照相功能的宣传，普通老百姓不太理解什么是“大光圈”、“长焦距”，你们可以和摄影协会合作，通过他们来宣传，往外发酵。
2
、处处、时时都能建立品牌，不要狭隘地将品牌理解成广告。
对于运营商业务，华为是一家低调的公司，因为我们运营商客户总共就三百多个，有集中度，与其大规模宣传，不如定点宣传到客户。但是消费者业务面对亿万人民，不能也这样“酒香不怕巷子深”。
第一，你们对品牌的理解不要有偏狭，不要认为品牌就是广告，不要理解为要投入很多钱才能建立品牌。广告是必需的，但只是手段之一，处处、时时都是品牌。比如，苹果公司在形象设计和服务设计做了一系列工作，值得我们学习。有人去苹果售后维修摔坏的手机屏幕，经鉴定无法修复，售后直接免费更换了一个手机。其实打碎手机屏的人并不多，提供了这种服务，就是在树立品牌。我在网上看到一段你们终端售后服务的视频，客人一到店，我们的服务人员先递上了一杯水，多温暖。说明消费者业务这五年也在不断改善，无论这个视频是否是宣传片，播给所有员工看看，要形成标准操作，这也是品牌。
第二，公共及政府事务部维护与国家之间的关系，建立一种良好的商业生态环境。虽然与你们直接面对消费者不同，公共关系部和消费者业务是否有机会协同呢？我是主张的。
3
、与国际知名品牌建立战略合作关系，品牌搭载，双方受益。
我们借助了保时捷、徕卡等国际品牌力量，走向国际化。当然，不完全是借助大品牌。徕卡在玻璃、镀膜、胶水等方面积累了一百多年的经验，有些工人在同一岗位工作了
37
年，他们认为机器都无法取代。华为公司的优势是算法，双镜头的投射与
PS
技术原理一样，只是我们重叠得更好，实现了高清，其实难度非常大。以前徕卡是小众品牌，现在明显提升了知名度。所以，在搭载品牌时，相互促进彼此的品牌产生了作用。
4
、消费者业务自己的故事也有很多伟大之处。
《枪林弹雨中成长》这本书给华为公司的正面形象宣传起到一定作用，其实消费者业务十几年的历程也是痛苦的，并非想象中那么容易，有非常多的故事。大家努力工作、努力转型，这种苦可以用文字记录下来，写一本书给你们每位员工读。无论拉美、中东……，无论成功、失败，都是故事，像一盏指路明灯，讲给大家听，可以教育战略预备队，可以团结几万员工共同奋斗。
二、建立有战略洞察能力、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的混凝土团队，才能构筑全局性胜利。
1
、构建“
老终端
+
泛网络业务优秀干部
+
业界明白人
”的混凝土团队，提高组织作战能力。
第一，前几年，公司推动大量具有泛网络业务优秀实践经验的干部补充到了消费者业务，他们敢于挑战、敢于学习，快速转身，也做出了成绩。现在你们希望接纳更多的“
老红军
”，但是你们错过了大量吸纳人才的最好时机。目前平安城市业务快速崛起，是公司新的战略机会点，需要补充各种将领走上战场，同样也是建功立业的机会。如果员工自愿选择消费者业务，希望你们真心诚意地对待他们，通过战略预备队让“老红军”也能开“航母”，这是你们的责任。华为公司久经革命考验的人是有价值的，相信他们能够转型。年青人很聪明，能说得头头是道，但是没有资历，可能也管不住这支队伍。如果“老红军”真的无法转型，可以退还给运营商业务，我们不会抛弃经过“两万五千里长征”的革命战士。
第二，除了华为内生成长，也要从外部引入业界明白人。老华为有经验、有能力，周边协调能力强；明白人懂渠道、营销、零售、流程
IT
支撑体系等方法。
第三，消费者
BG
要和欧洲研究院合作，引入世界顶级科学家。我们要向苹果和三星学习，目前在战略洞察上，我们还存在很大差距。
2
、认真学习《国际商法》，构建战略性思维。
我在创立华为时读过很多书，印象最深刻的是《国际商法》，这本书是人类社会很重要的一个总结，把渠道管理、代理商管理、代理商权力……都讲得很清楚。分销、代理其实不是操作方法，就是一个法律。一边是货物，一边是客户，中间连接的是法律。
消费者
BG
员工要认真学习《国际商法》，多数人可以读简版，并且要对干部进行考试，没有读懂的人不能在分销、渠道等岗位担任领导职务。要真正成为分销系统的战略家和战役管控者，没有学好《国际商法》，那就是迷糊的。
无论“老红军”还是新干部，我们首先要建立战略性思维，针对具体国家和地区的法律，有战略洞察能力，构建一系列作战策略。第二，除此之外，还要有战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神，才能构筑全局性的胜利。
从理论开始，武装改变自己，相信所有人都可以转型。
3
、每个人都要加强学习，提高能力，“二等兵”也可能当“将军”。
有经验的人要学习，没有经验的人更要学习，学习与年龄无关。年青人读互联网容易越读越差，为什么老员工会越读越好？因为互联网上的内容
70-80%
是碎片化的，老员工有很多经验和消化能力，把这些碎片化信息粘成了一个战略洞察面。年青人看着碎片化信息，联系不起来，这也说明有时资历很重要。如果说资历是一个包袱，那是因为你躺在经验主义上才是包袱，不躺在经验主义上就是资本。
有人说“终端干部职级低”，我说“
13
级的干部为什么不能拿
23
级的待遇？”我认为，将来
21
级的“将军”是带一批“班、排长”和“游击队”作战，而不再带一群“旅长”和一群“团长”，否则高端干部成本太高，把钱分光了，作战部队没人。我们加强边界管理，经营权下放，这样每个地方都是“小老虎”，怎么不可能呢？只要在内、外合规的边界内达到目标，抢的粮食多，
13
级就可以拿
23
级的报酬，分奖金只与产多少粮食有关。他们又问“
13
级能不能当将军？”可以，只要你具有持续管理的能力，那就能走将军之路；如果暂时还不具备，钱已经先分给你了。
公司已经精简
KPI
考核指标，减少了“二等兵”升“将军”之路的路障。所以高级干部要读公司文件，否则被“二等兵”超过的可能性是存在的。如果
30
多岁的年青人当“上将”，能为国立多少功呀！
三、我们坚持改善经营质量，提高贡献利润。供应体系、监管体系也要贴近业务，帮助业务部门多产粮食和增加土壤肥力。
