全国集采，销售团队要调整

每个企业、销售团队的资源总是有限的，如何运用，考验着每个管理者的智慧，不同的产品，不同的市场，不同的销售模式有不同的战略。

而对于医院渠道的处方药专业销售来说，核心市场无疑是最有决定性的机会。

医药市场规模跟本地区GDP有直接关系，所以北上广历来就是各大厂家必争之地，同时国内最优质的医疗资源，最顶级的专家也集中于此。

而新的治疗方法，治疗理念只有得到领域内权威专家的临床验证和认可后再推广才能被广泛接受，基层医疗单位才有信心使用。

尤其是目前仿制药地位下降，创新药迅速崛起，需要更加专业的临床推广背景下，北上广核心市场的战略地位更加凸显。对北上广核心市场的投入，从短期来说或许不具备投入产出比，但从长远和全局的角度来说，是有战略意义的。

首先新产品的临床研究、推广项目需要北上广权威专家牵头进行；其次产品在北上广大医院被广泛使用，专家认可，也能推动全国其他区域的产品推广；再次北上广自身巨大的市场潜力也能提供长远稳定增长。

所以北上广核心市场的开拓需要放到战略的高度，集公司之力去做，在政府事务、科研合作、院企共建、产品推广等方面综合推进，单靠销售团队做起来相对吃力。北上广第一梯队的核心市场巩固之后，省会的核心市场便是下一个重点。

对于医院渠道的产品来说，核心市场主要是各大省级医院，对于核心医院的打造除了刚才谈到的战略意义，在战术上，对内可以锻造队伍，树立标杆效应，对外带动区域产品观念改变，进入学科专家圈。

在平时协访时，销售同事经常给我抱怨缺乏资源无力开拓学术制高点市场。但其实核心医院的工作不是靠一个人的力量而是应该靠一个团队的力量，甚至一个公司的力量，调动公司、大区、省区、办事处，整合医学、市场、销售的资源来打造的。

一、区域的管理者需要争取和整合资源，并明确客户分级，对于不同层级的客户设计不同的项目，自身无法覆盖的争取更高层级的公司支持。特别是国家和省级的主委可以匹配公司层面的合作，只有销售代表的工作是远远不够的。

二、分工明确，让销售代表更多的聚焦本职工作，减少其他事务的干扰。明确客户负责人：医院相关学科院级领导—省区经理、学术经理。科室主任、副主任—学术经理、办事处经理。高产客户—办事处经理。其他客户—销售代表，前三类客户销售代表辅助但也需要负责平时的工作。

三、销售团队内部管理科学，团队稳定。核心医院销售压力大，事务繁杂，工作量大，需要匹配合理的工资待遇，同时业绩考核和内部管理也需要综合考虑市场情况，最大限度的调动人员积极性，缓冲指标压力，缓解销售代表的焦虑和不平衡 。

四、打造核心市场销售“特种部队”，核心市场销售人员在业务素质，专业化水平、市场管理能力等方面达到高级销售代表水平，招聘时就提高标准，培养时可以安排培训部、市场部、医学部协访辅导，产品培训与考核按更高的标准来进行。

五、核心市场精细化管理，如建立客户档案与讲者库，开展患者流与潜力分析，每周或每日进销存填报，市场活动立体覆盖与执行等。

核心市场培育的问题其实就是理念的问题，顶层设计的问题，只要下定决心，剩下的只是方法和执行。核心市场战略地位愈加重要，核心标杆市场的成功打造也将有效推动产品的推广，为企业的发展注入强劲动力。