池老师曾经在他的文章里提到一个身价不菲，却常年开一辆小破车的低调的朋友，花名继勋，我们私下叫他鸡哥，现在负责天猫超市和天猫互动的技术团队。鸡哥前些日子寄给我一本他参与编著的《尽在双11：阿里巴巴技术演进与超越》，这本书分章节介绍了天猫双十一（天猫从 2009 年发起，在每年 11 月 11 日举办的促销活动）各个环节中采用的技术方案以及演进过程。
2011 那年我曾跟鸡哥赌双十一单日成交额，当时他狠狠心说能到 20 亿，我说 30，至少。后来结果我赢了，当天成交额有 33 亿之多。他输给我一杯咖啡，排队的时候他好奇地问我是怎么猜这么准的。我笑笑说我是产品经理，产品经理法则第一条：开发估出任何数字，乘以一点五，基本就是实际结果，他听罢陷入沉思，久久不能自拔。
第二年，他转岗去了天猫，我则离开了阿里，从那时起，我们经常在午夜相约，在某个角落举着两个发亮的烟头，交流见闻，憧憬未来，而我们谈最多的，就是大公司和小公司之间的差异，这些差异恰好也是我在读这本书的过程中最大的体会，顺着这个话题跟大家分享。
世面
《尽在双11》这本书的内容，有一大半是讲如何在大并发、大数据量的情况下，通过各种各样的技术手段保证业务和系统的稳定。
流量的增加看似是线性的物理增加，背后发生的却是非线性的化学变化，工程师们面对的是不同结构的世界，他们需要切换到另一种思维的方式，这种切换是非线性的，是无法通过想象来习得的，小公司通常没有这样的业务体量，就不需要这样的思维方式。
另一方面，投入技术基础设施建设的成本昂贵，只有成规模的业务量才能把它摊薄到可以接受的程度。所以大公司通常有很多自主研发的中间件、基础架构、规范或协议，小公司则偏向使用通用解决方案，这并没有什么高下之分，环境不同，生存方式不同而已。
边界和空间
这是个老生常谈的问题，大公司边界清晰，大部分的工作内容需要专注而深入，部门与部门之间泾渭分明，有时做事情之前还要先盘算一下地盘。小公司则相反，因为根本就没那么多人，公司越小，阶段越早，通常边界也就越模糊，从而也就有更自由的空间，和更多的不确定性，以及不得已的浅尝辄止。
不同的边界和空间对人的锻炼不同，大公司需要你在自己的岗位上尽可能把一件事情做到极致，为之提刀而立，四顾，踌躇满志。小公司则不然，在资源受限的情况下，通常是一人兼任多职，什么都要会一点。
比如站内搜索，大部分小公司的站内搜索可能就是平时做业务的后端工程师基于一些开源搜索框架稍微改改上线跑起来的，而大公司里通常会有一整个部门在负责搜索，不停优化，做得非常细致。
环境
环境是最容易感知到的差异。大公司有物力财力，能聚拢人才，所以在大公司工作一般都会找到很多榜样，而在小公司则要看运气；大公司有积累，比如各种技术框架或设计原则，而且大公司通常站在行业的最前沿，你每天接触和学习的通常就是行业内的最新技术。
另一方面，大公司机构复杂，盘根错节，自然会带来难以避免的利益平衡和繁重的流程，小公司组织简单，流程自然也就容易高效；大公司要做成一件事情，需要不少「诗外的工夫」，事情能不能做成并不取决于一个人或一个团队，而小公司相对好一点，可以有更多的精力能投入到事情本身。
收入
大公司底子厚，在同等条件下，稳定的收入会高一些，如果你还在像阿里这样咔咔发股票的公司，那就更可观了，而小公司的基础待遇或许会低一点，更多的是在赌未来，一旦公司产生爆发性增长，兄弟们咔咔就富成废物。
如果你正打算进入大公司，记住要给自己尽量谈个高一点的起薪，因为大公司的涨薪一般是按照比例的，起点低了涨起来挺费劲的。如果你正打算进入小公司，记得要期权，更重要的是要看看大老板的人品，如果他自己豪宅豪车身价不菲，跟他一起创业的兄弟们生活惨淡，就一定要慎重。
改变
如果你在大公司，因为种种原因想到小公司看看，找机会相对还是比较容易的（有大公司的工作背景很容易在劳动力市场上收到垂青，因为在大公司积累的经验或许可以帮助小公司在成长的过程中绕开一些弯路）。但去了之后过渡期的心态特别重要，千万别一副我特别牛，啥啥都精通，你们什么都不行的傲慢嘴脸。小公司自有自己的生存之道，怀着敬畏之心先弄明白，从小处着手，逐渐落地，人家没问你你就少说两句。
如果你在小公司，即舍不得小公司的自由，又想长点大公司的眼界，你可以参加一些行业会议或读书，很多大公司的工程师会分享自己在各个领域中的实践，比如这本《尽在双11》，从前端到后端，从运维到业务，虽然能看出来应该被 PR 手把手「调整」过不少，但还是很有价值。你能看到阿里的工程师用什么样的方案应对极端情况——如何做压测，如何做异地多活，如果调整存储策略，如何确保双 11 晚会的线上线下同步等等。
这些极端情况下的对策就像一张技术地图——虽然我们现在还没有去到那里，但提前知道了如果有一天要去那里时该怎么走。也可以拓展我们自己的技术边界，当你本能地以为某件事情「不可能」的时候，说不定早有人已经做到过了。
就像我之前信誓旦旦地以为，线性增长的业务量会带来指数型增长的服务资源需求（意思就是业务量增长一倍，客服增长不止一倍），短期指数型增长的业务（比如像双 11 这种大促）会被服务资源的显著短缺拖垮。结果他们做了个叫阿里小蜜的聊天机器人把大部分服务需求摁在程序里面（黑人问号脸）。
总之这本书值得买来读一下，毕竟都是技术人员执笔，写得挺实在的，也没什么故弄玄虚，连我这种做产品出身的都勉强看完了，对我来说，最大的价值是借用别人的实践，了解当下工程的极限。
另外，也推荐各位关注「阿里技术」公众号（ali_tech），他们有专门的人手组织集团内部的工程师对外做技术分享，风格还挺硬朗的。
福利
我向鸡哥要了二十本书，送给二爷鉴书的读者，针对文章内容或书留言，排名前二十位的（考虑到平常留言其实也没多少条，你懂的）就送书。为了保护你的隐私，建议尽量不要把地址直接放在参与活动的留言中，可以后台发给我，或者多留一条只写地址和联系方式。
祝各位阅读愉快！
注：文章内容受到我本人经历和见识的限制，所述大小公司的差异也集中在我熟悉的行业，而且现如今有越来越多的大公司采取更灵活的管理模式，取代过去繁重的组织架构。观点仅供参考，职业选择有风险，还是要尽量谨慎。
