讲完了应该如何应对具体的事，对于好的公关、好的公司而言，还有一点非常重要：
在趋势面前作出正确的判断。或者说，基于对整个公司、对整个行业的判断，决定如何做好公关。
这同样是我在内部交流里比较强调的：顺势而为。顺势而为包含什么呢？
先来讲讲如何做正面：
正面方面，在企业里做PR，一定要主题先行。
你要围绕重点反复打，而不要东一榔头西一棒子。我以前做媒体，特别是我做的是市场化媒体，最讨厌、最反对的就是主题先行，你必须要客观，要根据事件本身来做报道；而公关不一样，公关特别强调主题先行，你肯定得说公司好，不能说公司不好，怎么个好法、往哪个方向用力，这个你要想好。
特别重要的是，必须要跟CEO沟通清楚。CEO本人要坐下来一起想，无论是公关VP还是PRD，都要聊透，趋势是什么？应该根据趋势制定什么主题？这样才会少做无用功。如果打得分散，大家也感觉不到，
所以要根据趋势，从CEO起，从上到下的制定PR策略。
这里有两个点需要单独拿出来讲一下：
第一、 公关战略怎样制定？
我觉得要根据公司的发展阶段、公司的特性来制定。
比如你to B还是to C，to C公关的重要性可能更高过to B，但to B也不是不做公关，to B更重要的公关对象是投资人，是你合作的商家。什么渠道、什么样的文章能打动他，你要往这方面努力。
如果你做的是很高冷、专业性很强的行业，应该怎么做传播？那你公关很重要的工作就是“翻译”，你要成为高冷行业和普通大众的沟通桥梁，跟他们要说人话，绝对不能扔一堆术语过去。之前我在媒体做法律报道的时候有一个经验，写法律的稿子不能出现一个法律术语，万不得已才用，我觉得这才是好的法治报道。只有你自己先搞懂，你才能做好翻译工作。
同时，还要根据公司的体量以及公司在所处行业内的位置来决定。
比如，公司所在行业已经有领先的大公司了，你的正面公关就不要做得太过，不要因此而引起别人的注意。在行业里前面都是大佬的情况下，我建议在发展初级阶段，应该像朱元璋当年所采纳的建议一样：“高筑墙、广积粮、缓称王。”缓称王的战略很关键，别一上来就显得牛得一塌糊涂，那样别人会集中火力来对付你的。大公司的公关部可能会专门分一个部门来打你，这样你就得不偿失。但如果你的公司业务是行业首创的，那么你不妨自立为王，说“我就是这个行业的开创者”，这时候你的公关是可以往这方面打的。我觉得这个势要看清楚。
第二、 围绕重点反复打。
大家发正面稿的时候可能会觉得多发一篇、少发一篇，或是不发都无所谓，我只把危机摆平就行了。但必须清楚的是，公关的工作不光是危机公关，没有平时的积累，其实很难做到得体地处理危机公关。我要说的是“
平时多PR，战时帮大忙
”，这一点非常容易被大家忽略。虽然平常的文章本身没什么意思，或作用不是很大，但我还是建议持续地打。这个打法一定跟我们刚才讨论的如何定战略紧密结合。你要找到公司努力的方向，持续地打、反复地打，真要出了状况，大家有可能会选择原谅你。或者有些媒体觉得“他以前挺好的，这小事儿就不报了”，希望大家务必重视平常的公关输出。
再来讲讲负面方面：
每个公司都会有负面，但是，一定不要让外界感觉你天天负面缠身。
如果公司高管很大一部分精力都用在处理负面上，那他抓业务的精力就不够了，而且积重难返，一旦遇到突发的大危机，真的就会墙倒众人推。这里面又有一点容易被大家忽视，我们说“把负面搞搞定”并不局限于跟媒体吃饭，你也需要把外部的其他利益相关人搞定，把公司内部搞定。
要做到这一点，
需要公关负责人和团队在公司树立权威。
一个是与所有部门建立有效沟通机制；一个是你的CEO要能够充分理解PR是什么，给你充分的信任和背书支持。
我们在公关部与业务部门之间建立了比较好的沟通机制，这在很多大公司比较常见。公关部的人不光负责对外联络媒体，对内也要联络相应的业务部门。我会在每个部门相应分配一个同事对接，发生事情时，他就可以迅速与相关部门联系沟通，给到反馈，查明事件。
我们会在每个部门派“PRBP”，HR有HR的BP，公关有PR的BP，随时了解这个部门有什么值得对外说的，或是有什么坑要填，每周都会联系的。而且我和团队讲得最多的就是“守土有责”，如果这个部门出事儿，为什么没有沟通到位？要把这个机制建立起来。
公关部或做公关的人在公司内部要树立权威，要通过成绩让大家觉得你是很专业的，特别是在经历几次大事件之后，公司内部对公关同事竖大拇指，以后沟通交流或是要他们做什么事，大家都会很配合。
有些公司之所以负面缠身，可能跟公司有一大批用力过猛的员工有关。
这些员工很想维护公司利益，特别坚持原则，对待用户的投诉非常较真，不惜跟用户闹到法院见，媒体上见。其实这是很不划算的买卖，省了几个小钱，但媒体上天天是你的负面，公司声誉受到很大损失。这个时候，就需要公关部出面协调，教育公司。
我记得亚马逊有过一个案例。有个用户3年前买了一杯牛奶，他投诉说牛奶坏了，而且又没有亚马逊的发票，所以亚马逊的客服坚持不赔，这人就要去告媒体。亚马逊的公关说，应该赔偿！如果连一杯3年前的牛奶坏了而且又没有发票的用户我们都赔了，今天购买又有发票的用户能对我们不放心吗？“用户第一”的形象不就一下建立了吗？一杯牛奶值几个钱？赔10倍也没多少。所以，较真不要用在这种地方，不要跟所谓刁蛮的用户讲道理，让他们开心就好了。公司内部有的人会觉得是不是专门有人靠讹你吃饭，实际上这种人是非常非常少的。所以，公司在设置内部流程的时候，要充分考虑到面对小概率负面事件时的操作方案。
在面对负面情况的时候，看趋势，要考虑如何不让自己负面缠身，怎样通过内部流程梳理和内部部门协作把它搞定。
当正面持续打、负面都搞定的时候，顺势而为还需要注意很重要的一点：Timing（时点的选择）。
知道你应该在什么时候发力，这非常重要。对Timing把握最好的品牌之一就是杜蕾斯，这个大家学不会也不用学，因为讲黄段子的永远比讲普通段子的更受欢迎，这是由品牌特殊的功用决定的。不过，杜蕾斯把握Timing的能力值得我们好好学。
顺势而为的例子很多。腾讯在3Q大战之前，总感觉它的公关很被动，处处树敌，疲于应付，但3Q大战之后，它的公关观念整个扭转。
它开始不断释放开放生态、打通连接、不谋求控股的信号。把这样的形象给到大家，让大家觉得这样的公司是可以信赖的，这其实是贴合了中国互联网发展的趋势。
我们现在基本见面之后就会加微信，我觉得这可能是腾讯最好的公关了。
阿里美国上市的时候，就很好地做到了管理社会大众的情绪。很多人会觉得阿里人一夜暴富，会仇富，而阿里通过“梦想”为关键词来做传播。传播很广的那句话，“梦想还是要有的，万一实现了呢”，我们都非常熟悉。主要说了团队这么多年经历的风风雨雨，靠梦想打拼，创造了多少就业、多少机会给大家。阿里的公关团队对趋势、对受众心理把握比较准，然后去迎合它。
今年5月出了一个中国“新四大发明”的概念，这“四大发明”包括：高铁、网购、支付宝、共享单车。这个概念提出的时点很巧妙，是借着APEC杭州会议发出的，支付宝被纳入进来是非常高明的做法。
亚马逊在顺势而为上一直是佼佼者，
每年一封致股东公开信，本身就是对行业趋势的研判和对公司战略的表达，
具体的公关工作当然也就有章可循。
我们饿了么也可以举一个例子。两年前，十一长假刚过，大众点评和美团突然合并了，闪电合并之前没什么兆头，合并后外界对饿了么是否独立，是否也参与合并有种种猜测，天天有人问，遍布全国的饿了么员工一时也有点迷茫。这个时候，CEO觉得要出来说话，这个势要把控一下，于是，我们很快发了一封张旭豪给员工的邮件，当然也对外发，标题就叫“他们变，我们不变”，对内对外申明了饿了么所处的态势和方向，我们祝福他们，但我们还是保持独立发展不变，公平竞争也会持续下去。
顺势而为，很多人会觉得这不是应该做的吗？但说来容易，其实逆势而为我们看到的更多。有些公司并不是没做公关，但如果在某个关键节点上误判了趋势，把公关做过了，甚至做反了，那就是典型的逆势而为。特别是你公司的业务本来就有一定的瑕疵，可能大家并不怎么注意你，结果你刷屏式地宣扬，反倒迅速放大你的问题，群起而攻你，导致公司的公众形象瞬间崩塌。
