这个月刚刚好，曾昭霞的千千氏10岁了。
十年这个时间刻度，对于一个处于互联网浪潮中的中国企业，很有趣。它不算长，在以Web为中心的互联网时代，十年河东、十年河西，门户、网游、户外电媒、垂直市场、搜索、电商各领风骚。而后的移动互联网时代哒哒而来，用十年来衡量一个企业成长节奏却嫌太慢。一个移动产品从亮相、到占领市场铺开、再到受竞品围攻成为大众品，大致只需要三年时间。更不用提现在飘在风口的创业公司们，时间已经压缩到以月为单位。
回到千千氏原来所处的盘发饰品行业，则是另一番滋味。
长期以来，中国的盘发饰品行业，远不及他们售卖的产品那么光彩夺目：服务和销售混为一谈，产品质量参差不齐，企业规模和管理小散乱，犹如现代商业洪流边缘停滞的静潭。当这种用新问题解决老问题的静潭，遭遇电商、新零售等不断更新的互联网商业模式冲击，年龄则成了它的枷锁。
曾昭霞的时间感明显与同行们不同。他曾带领手下的“好色家”、“美女控”，“疯子”、“二货”们，用不到5年的时间，创下年加盟店达1000多家，发展了近2000家门店，营业额破5亿元的“千千氏速度”。
但盘发饰品行业天花板并不因为曾昭霞的速度冲击而消失;80、90后甚至00后新生代“她经济”的消费升级，让行业出现了消费断层;线下商业功能开始出现效率化、服务化的结构转变……这种消费终端的嬗变，是商业模式的进化，催生出了中国商业两个时代的新旧交替。
海尔张瑞敏曾说，没有成功的企业，只有时代的企业。当时代的镜头不断推进，许多企业会迷茫而晕头转向，也自然会有企业掌握了镜头感，从配角成长为主角。
十年，千千氏又一次走到了关键节点。自2016年起，曾昭霞开启了千千氏的复飞计划;将千千氏全面转型为互联网化妆服务品牌，并用线下的“新服务”、线上的大数据、全产业链的生态化，为门店带来了业绩与流量10～20倍的爆发。
俨然，新千千氏已经是一个全新物种。讲诉曾昭霞和他的千千氏，重点不是陈诉他的速度与激情。就像曾昭霞在采访中频频提及的“同频”，10岁的千千氏，是在以用户思维回归服务的方式，探索小业态如何在这个新旧交替的时代，探索生态化的方向，与获得商业新红利的方法。
坐落在广州番禺区的天安番禺节能科技园，以其园区2000多家高科技公司，严苛的科技、创新入驻标准著称。千千氏总部就在科技园的中轴线上。
按照一般逻辑来讲，一家以线下门店为基础，主要从事时尚快造型的服务型公司，很难入驻到这个寸土寸金的科技园。千千氏的尖叫大厦，却相当引人瞩目。
建筑也是有性格的。公司设计、装修借鉴了硅谷风格，办公室里的文化墙、箭头等异形摆设品，直接写明了作为老板的曾昭霞的人设关键词。比如“二货”、比如“没有一声巨响，这个世界不会理睬你”、比如“好色家、美女控”。看上去挺狂。
没办法，从小学到初中，曾昭霞都是孩子王，成绩一直是第一名。唯一一次考了第二，“担心妈妈说我，不敢回家”。他归结自己性格是受母亲影响的，遇到困难，普通人会下意识地想躲开，但曾昭霞会想迎难而上，怎么解决它。
创办千千氏之前，他做了一段时间酒类代理商，把目标市场定在了辽宁本溪。与当地经销商合作切入市场后，他把大量促销员派往超市、夜总会、酒楼，并给予高额开瓶费，还专门在下雨天派人上街送广告伞。
这个在当时南方市场很流行的营销打法，首次被曾带到本溪后，迅速席卷了当地整个酒业市场，一年之间，曾昭霞获利70万元。
对市场的极度敏感与头脑灵活，让曾昭霞总有办法出其不意去解决问题，这几乎伴随他整个创业过程。
2007年，他从参与的12项投资中，挑中了千千氏去深耕。从功能上看，千千氏在美发、化妆品、美容等行业中，切出其中一块，做饰品、盘发、化妆等快造型。但从市场上看，传统的快造型行业与美团遭遇的餐饮馆子类似，大多是以夫妻单店、非标化的产品与服务为主。同时，快造型行业蕴藏着大量以50、60、70后为主，她们对发饰、发型热衷，又是消费主力。
更重要的是，曾昭霞觉察到，快造型领域除产品之外的服务属性，才是未来商业，特别是线下商业的核心——这在很大程度上也决定了千千氏在未来门店场景化、服务趋向用户思维的走向。
在体验式服务概念还没出现的2007年，若在千千氏做面部护理和盘发，可以一人服务，另一人半蹲在你身边陪你聊天。在“一次消费(发饰)，长期免费(盘发)”的策略下，千千氏黏住了大量复购消费者。
这些几乎是如今千千氏门店标配的“套路”服务，却在当时强买强卖、价格战的业内刮起了一阵旋风。
事实上，这种靠商业的敏感与直觉打造的时间差战场，我们在现代商业中屡见不鲜。比如上世纪80年代中后期和90年代初期，盛行于全国各地的“倒爷”;如今在一二线城市杀成红海的项目，又发现了两个蓝海，一个叫出海，一个叫下乡。曾昭霞在无意中遵循了这一规律，用降维打击把行业属性从零售业，扳到了服务业。
不到5年，千千氏从“几个小门面”，成长为了行业的领军和标杆企业。
有位常年研究千千氏与曾昭霞的业内人士表示，千千氏的成功主要归因于曾昭霞胆子大，有赌性，敢于挑战陈规，推出一系列眼花缭乱的营销服务策略。
从某种程度上讲，有赌性是一种机会识别，更是一个创造过程。这种机会识别与创造，我们在网易丁磊养猪、做严选，奇虎360周鸿祎搞杀毒软件等人和事上时常见到。或许，这是一种通向成功的特质。
如今的商业时代，爆款的生命周期越来越短，技术红利开始消退。商人们已经很难依靠技术、专利等天然壁垒，成为一个典型意义上治企、守业的企业家。而千千氏所处的快造型行业服务属性，更决定了它是一个小步快跑，不断试错迭代的行业。
因此，如果你说曾昭霞是企业家，他是不认的。他自认是一个永远在奔跑的创业者，或者更准确地说，一个创业家。
2007—2015年，千千氏开店速度跑在了全行业前面。在湖南怀化，曾昭霞在一个小小的县级市，开出了近30家门店，开创了千千氏“小区域高占有”模式。
就在大家研究千千氏成功经验时，曾昭霞却隐约发现有一丝不对。首要的表现是千千氏开店速度虽快，但整体关店率居高不下、营业额不增反降。
问题出在哪里?包括曾昭霞在内所有人，都首先想到的是运营、培训、激励等内部管理方面出了问题。
于是，他从美妆、时装、零售等各个领域高薪聘请了大批高端人才，将千千氏改造成“瀑布式”组织结构。即在曾昭霞以下，设置多个平行团队，每个团队都有一套相同的职能部门，如招商、招聘、培训、选址、拓展、运营等。通常由一个或多个团队负责“攻打”“守卫”某一区域。这种人员组织、工作方式和军队非常相似。
结果却南辕北辙。管理方面，千千氏几乎成了全行业的创新样本;业绩方面，仍没有遏制住门店业绩下滑的态势——“个别加盟商开始上门闹事、门店开始引进外来项目，高管员工们三五成群质疑公司的决定”。
最终，这些内部矛盾又会全都扎向千千氏掌门人曾昭霞。压力如山，好在曾昭霞如激流，他想到的总是“这个问题搞定了不更好吗，这个问题解决了不是更牛吗”。
内部解决不了的问题，曾昭霞换个思路，尝试从外部来突破。
曾昭霞去请教新零售高手、后来入职千千氏担任总经理的郭玉宝。郭玉宝斩钉截铁地说：“曾总，你不转型的话，千千氏必死!”后来郭玉宝有句“名言”：“将过去打得落花流水，将未来建设灿烂光明。”
其实，曾昭霞已经隐约意识到必须从盘发饰品生意里走出来。但接下来千千氏又要走向哪里?若走重渠道之路，千千氏很难与屈臣氏、金甲虫等直接竞争;走产品之路，很难与美宝莲、雅诗兰黛等知名化妆品品牌抗衡;走化妆教育与培训之路，很难敌得过市场上已经有的2000多所化妆类学校……
市场部负责人钟奕被他拉过来，一起搞市场调查。千千氏是为女性顾客服务的，那么就到女性顾客中间去。广州100多个品牌的门店或专柜，成为曾昭霞的目的地。
有次他们在A护肤品店试用产品，两人故意分开以免引起怀疑。这时隔壁B护肤品店指着钟奕，偷偷提醒A店店员说，“小心，这个人经常来，还拍照，肯定不对劲”。
曾昭霞赶紧给钟奕发短信，“小心，你又被盯上了”。不过，钟奕一直在专心拍照，没有看到短信，A店店员一直警惕地跟在他身后。
眼看要尴尬了，曾昭霞赶紧拉着钟奕买了数个产品，在店员的怀疑目光下赶往下一家……后来，钟奕好长时间“不敢”逛街，觉得自己都快上各大专柜的黑名单了。他不得不派出公司的女员工、老婆、合作对象，轮换着试用产品、体验服务，收集情报。
遍布全国各地的市场调研全面展开，千千氏采访和收集了近5千名消费者和经营者的真实数据，曾昭霞断定，饰品已经不再是发型的必需品，传统快造型红利也因为消费群体的减少普遍下滑，而喜欢化淡妆，对妆容、化妆服务有需求的年轻女性越来越多。
这个结果让他既紧张又兴奋。
从本质上讲，过去千千氏代表的快造型行业，属于《有闲阶级论》中的显性消费领域。即以50、60、70后女性消费群体，她们希望通过饰品的辉煌、发型的繁杂彰显自己的气质。然而，随着新生代消费者踏上舞台，发饰造型行业显著消费人群出现断层。新中产、新工匠、新技术、新居住环境的红利开始出现，消费者对自然、舒适甚至环保等，提升个人品味与情趣的消费升级占了市场主导地位。
在未来的商业红利模式中，以优衣库、名创优品、尚品宅配、ZARA等为代表的极简主义、设计风等产品型创新，抓住渠道优化基础上的效率红利开始流行;另一方面，千千氏倡导的单客复购经济最大化也紧紧抓住了“服务”这一未来商业红利风口，“她经济”开始由浓妆，变成发型、面妆等整体的和谐与时尚化，也导致“规模经济”开始转向重服务、重客单价和复购率的“单客经济”发展。
曾昭霞抓住了一个核心逻辑。从渠道为王，到产品为王，再到销售为王，其实一切改变必须要围绕消费者。
千千氏转型新方向呼之欲出——针对现代女性“不化妆，不出门”的新诉求，提供一站式化妆服务，凭借千千氏的全国线下3000多家门店、2百多万会员为入口和流量，以数万名化妆师为人才壁垒和社群，将千千氏全面转型为集服务、连锁、定制、O2O、大数据等为一体的互联网化妆服务连锁品牌。
千千氏终于找到了自己的新方向。而复盘千千氏转型的困难节点，其实与很多企业一样——找方向、做选择、定战略。
无数个选择的当前，却只通向一个未来。目力穷尽处，难以看穿所有的岔路、歧途。谁也不能笃定地认为这一个选择是将公司带向坦途，还是不归路。是否存在最优选择，会不会有什么被忽略的致命盲点?
