物流管理既要保障安全，又要完成订单，还有保证效率、控制成本等要求，运作涉及面很广，而要判断这些运作结果好或是不好，口说无凭，要有指标去衡量。于是物流各式各样的KPI就迎面而来，光看就头晕，还要孜孜不倦地填报，结果到后来常常把物流的运作指标变成了数字游戏。
其实物流KPI是衡量运作水平非常重要的工具，要想真正地用起来，就不能对所有KPI一把抓，每个KPI都应该有专人负责。
很多公司的物流KPI是由部门的文员填报的，看似是专人，其实不够专。因为文员不参与日常运作，对指标后面隐含的运作问题并不了解，通常是各个运作区域报什么数，她就在上面加工。如果下面运作人员报错（甚至是有意的）了，她也只能在错的数据上再次处理，出来的就是无用的指标。
非红这里指的专人，是指运作相关的数据提供人，比如成品库的班长、材料仓的协调员等，他们是一线的运作人员，对自己所在区域的日常作业最为了解，他们不能只管做而不理结果，应该要求把自己区域的绩效统计出来，明白做得如何，有何改善空间。运作的专人来填报，并不代表他们可以随意修改数据，因为每个KPI都有明确的计算公式及原始数据表，按我们在上一章所讲的方法，运用函数工具自动计算出来。专人的职责是确保原始数据的准确性，及在规定的时限周期内，用公式计算出运作指标来。
如果同一个KPI涉及多个运作团队，最好由该指标所占权重最大的团队专人来填报，比如仓库利用率统计所有仓库的数据，但成品的最重要而且数量最多，让成品库的保管员来专门填报，其他仓库的保管员向他提供各自仓库的原始数据，好过让所有仓库的保管员分别填报。
把各个KPI分解到专人填报并不能保障运作指标结果良好，还需要指定人对相应KPI负责。这个负责相当于就是“背锅”，即他对这个KPI结果负责。当结果不好，差于预算（标红）时，他要负责找到原因和采取行动来改善指标。
每次开会回顾绩效时，这个负责人，比如对“配送及时率”负责的成品主管就要提前做好准备，开会时向经理报告原因、措施，大家讨论并确定行动是否有效，然后指定完成时间和跟进人员，而不是在会议上被问到为什么指标变红时，才打开原始数据链接找原因，甚至说回去查一查。这样的负责人是没有负起责任的。
除了专人填报、有人负责外，要保证KPI不流于形式，还得有第三方的审核及检验。这个第三方可以是公司内的财务人员。他们不熟悉运作，但对数字敏感，每年定期几次对原始数据的取数方法、自动计算KPI的公式设置等进行审核，确保物流用了正确的方法得到了正确的结果。
总之，物流运作指标可以不是数字游戏，只要不泛泛而管，而是指定人去填报、指定人去负责、指定流程去审核，那么KPI就是正确的工具，能真正用于指导和改善物流运作。
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